스물 셋 Season 7.

비전 전수에 대하여..

Mon, 16 Nov 2009 17:02:56 +0900

http://cafe.naver.com/no1hr/107 인사홍 , 참가자 : 배현진, 배상희, 김나영

비젼이 왜 필요한가?
- 비전은 구성원들과 시공간을 초월한 커뮤니케이션을 제공해준다.
(앞으로 운영진 1기가 되던 10기가 되던 100기가 되던 같은 언어와 생각으로 이야기가 가능하다)
- 비전은 대한민국NO.1 HR에 활력을 불어넣어 준다
- 비전은 대한민국NO.1 HR의 과거와 미래를 연결해 준다

http://cafe.naver.com/no1hr/272 인사홍 : 2007. 5. 13일 2차워크샵 내용

http://cafe.naver.com/no1hr/247 인사홍 : 내용정리

우리 단체가 지향하는 인사전문가란?

→ 인사에 대한 전문지식을 관련 분야 전문가들에게 인정받을 수 있을 만큼 갖추고 있고,
그 지식을 (지식 관점^^)

올바른 가치관을 바탕으로 or 직업윤리를 바탕으로 (가치관 관점^^)

탁월하게 활용할 수 있는 능력을 갖춘 사람 (수행능력관점^^)

http://cafe.naver.com/no1hr/273 인사홍 <확정>

http://cafe.naver.com/no1hr/274 인사홍 <부연설명>

>>>>>>
삼성의 개혁교본

1993년 7월 30일 후쿠오카를 마지막으로 해외 경영특강을 마친 이회장은 '개혁교본'을 만들기 위하여 박근히 현 구조조정본부 부사장을 팀장으로 한 TF팀을 구성했따.

"임직원들에게 개혁의 필요성을 공감시키고 한 방향으로 나아가게 하기 위해서는
일목요연한 교본이 필요하다..
하루빨리 신경영을 전파할 수 있는 책자를 만들라"

TF는 A4용지로 무려 8500쪽이나 되는 분량을 주제별로 불류, 200장으로 요약해 '삼성 신경영' '삼성인의 용어 :한방향으로 가자'라는 책자로 만들었다. 두 책의 초본을 보고받은 이회장은 한글 학자에게 감수시켜 보완하라고 지시했다.

9월 중순 TF는 '삼성 신경영'에 담긴 내용을 만화책으로 만들라는 지시를 받았다.
협력업체등 삼성과 간접적인 연관관계를 맺고 있거나 회장의 개혁을 잘 이해하지 못하는 사람들에게는 알기 십게 만화책으로 만들어 전파시키는 것이 가장효과적이라는게 이회장의 판단이었다.

이순동 구조조정본부 부사장(홍보팀장)은 "이 회장은 학창시절 커뮤니케이션을 공부하셨고, 중앙일보에서도 근무한 경험이 있어 신경영 철학이 어떻게 전파되고 공유돼야 하는지 누구보다 훤히 꿰뚫었다"며 "모름지기 개혁은 줄곧 한방향으로 나아가야 한다는 게 회장의 철학이었다"고 설명했다.

당ㅇ시 신경영 관련 책자는 50만부 정도 발간됐으며, 해외 현지인 교육을 위해 영어,일어,중국어, 말레이어 등 10여개 국어로 번역 되기도 했다. 이어 임직원들이 매일 아침 '신경영 교본'을 놓고 1시간씩 윤독회를 갖고 또 진지하게 토론을 벌이면서 개혁 분위기는 전사 차원으로 확산되기 시작했다.

한국 노사문화 변천

Fri, 13 Nov 2009 17:27:22 +0900

구분

1987년 이전

(전통형성기)

1987~1996년(민주화기)

1997~2006년(제도변혁기)

경제/사회

고도성장기

경제개발 최우선

노동문제 잠복

고도성장기

민주화운동

노사분류 급증

저성장기 진입

외환위기

영미식 경영확산

인사/노사

정책기조

연공주의

평생직장

연공주의 중심

집단적 노사관계

평생직장

성과주의

개별적 노사관계 확산

고용 유연화 급진전

인사관리

정기 공채제도

연공적 임금

정기 공채제도

연공적 임금+능력주의 가미

수시경력채용 증가

연봉/성과급제 확산

구조조정, 희망퇴직

노사관계

기업우위의 노사관계

대등한 노사관계

민노총 출범(1995년)

노사간 불신 확산

노동운동 정치세력화

노사관계 기본개념

Fri, 13 Nov 2009 17:18:18 +0900

노사관계 기본 개념

노동조합 ?

- 근로자들이 자주적으로 근로조건의 유지와 개선하고 경제적, 사회적 지위의 향상을 도모

하기 위해 단결적인 협력에 의해 결성된 조직

경제적 기능- 노동조합의 가장 근본적인 기능
                   조합원의 경제적 권리와 이익을 신장하고 유지하기 위한 활동
                   수행방법-단체교섭,파업,태업
정치적 기능-경제적 기능을 원활하게 수행할 수 있도록 기반을 구축하는 기능
                  경제적기능(단체교섭)과는 달리 국가 및 사회 전체에 대한 활동
                  수행방법:특정한 정당과의 일정한 과계유지, 법령예규의 제정 및 개정을 위한 건

의,제안,청원등, 정책수립에 참여,언론과의 관계

공제 복지적 기능- 경제적 기능에 보완적인 기능
조합원의 복지후생 향상을 위한 각종 공제 및 복지활동
수행방법: 공제기금의 운영, 장학 기금 또는 장학회의 운영, 신용협동조합,

판매협동조합 등

*어용노조 : 사용자에 대해 자주성을 갖지 못하고 그의 좋을 대로 하는 노동조합의 총칭. 사용자의 압력을 받아 비자주적 조합이 되는 것을 「어용화한다」 것 한다. 조합에 사용자의 이익 대표자가 들어있거나 회사로부터 조합 운영비를 얻어쓰거나 하는 조합은 자주성을 잃고 어용화할 위험성이 크므로 노동조합법은 이러한 조합을 동법상의 노동조합으로 인정치 않도록 되어 있다.

노동조합의 설립 이유

• 구성원 개인의 견해를 노조의 힘과 단체 교섭을 통해 반영시킬 수 있다

• 이익(조합원의 권리증진과 의사반영) ≫ 비용(조합비)

직별노조: 직능별 노동조합이라고도 한다. 직업별 노동조합은 노동운동 초기인 산업자본주의시대의 주요 조직형태였으며, 수공업 장인의 기득권과 숙련공의 이익을 지키는 것을 목적으로 한 배타적 성격이 강한 조직이었다.

그러나 자본주의적 생산의 발전과 더불어 미숙련노동자, 여성 ·연소 노동자가 늘어나고, 숙련공에 대한 의존도가 떨어진 결과, 산업별 노동조합이 직업별 노동조합을 대신하게 되었다.

산별노조: 소속 회사는 달라도 동종업계의 조합원들로 구성된 노조를 산별노조라고 합니다.

파업의 종류

▶ 동정파업 : 파업하는 다른 회사의 노조가 약할 때 함께 파업하여 자기회사 경영진이 다른 회사 경영진에게 압력을 가하도록 함으로써 노동자들의 유대감을 강화

▶ 교대파업 : 예로써 지하철 기관사와 매표원이 교대로 파업하여 전면파업과 비슷한 압력을 가함

▶ 연좌농성 : 공정 정문에 연좌하여 다른 노동자들도 동참케 함

▶ 돌발파업 : 예고없이 갑작스런 파업으로 사용자에게 타격을 줌

▶ 불법파업 : 노사협상에서 파업 안 하기로 정한 후 약속을 파기하고 행하는 파업

▶ 불매운동 : 사용자의 물건을 사지 않고 팔지도 못하도록 방해하여 타격을 줌

▶ 직장폐쇄 : 사용자가 노동자에게 가할 수 있는 타격으로서 공장문을 걸어 잠그고 일방적으로 생산활동을 중단하고 무노동 무임금 원칙에 의해 임금지급도 안함

경영계의 노조전임자 , 복수노조 관련입장

Fri, 13 Nov 2009 17:17:42 +0900

경영계의 노조전임자 , 복수노조 관련입장

출처 : 경총경영계 9월호

한편으로는 복수노조 시행으로 인한 산업현장의 폐해를 우려하는 목소리도 높다. 법률상 오랜기간 단일 노조만을 인정하여 왔고 기업들도 이에 따라 단일노조 대응을 위한 노무관리 시스템만 갖추고 있어 복수노조 시행이 현장 노사관계에 어떠한 변수로 작용할지를 우려하고 있다. 특히, 현재 대다수 기업이 합리적 노사관계를 유지하고 있는데 복수노조 시행이 노노 갈등으로 이어져 현장 노사관계에 부정적 영향을 미치고 이것이 기업의 경쟁력 악화를 초래하지 않을까 걱정하고 있다.

이하에서는 복수노조 시행- 노조전임자 급여지급 금지 관련 과거에서 현재까지의 논의 경과를 간단히 살펴보고 복수노조 시행이 현장 노사관계에 미치는 파장과 공익위원(안)이 입법에 반영될 경우 문제점 및 경영계 입장을 서술하도록 하겠다.

복수노조 시행 – 전임자 급여 지급 금지 관련 논의 경과

복수노조 시행과 관련하여 본격적인 논의가 제기된 것은 1996년 ‘ 노사관계개혁위원회(이하 ‘노개위’)’ 가 구성되면서부터 이다. 그 뒤 여러 차례 법률이 제정 또는 개정되면서 복수노조 설립 허용과 전임자에 대한 급여지급을 규정한 조항의 적용은 계속해서 유예되었다.

1997년 3월 10일 제정된 ‘노동조합및노동관계조정법’에서 처음 유예되었고 동법은 위 조항들의 적용을 2002년부터 허용하도록 하였다. 그리고 2002년 이전에 노동부 장관이 교섭 창구 단일화에 필요한 사항을 강구하도록 하였다. 이어서 ‘노사정위원회’에서 이 문제가 계속 논의되었으나 합의에 이르지 못하고, 결국 2001년 3월 28일 노조법 부칙이 개정되어 노조전임자 급여지급 금지와 복수노조 허용은 2002년에서 2006년 12월 31로 5년간 다시 유예되었다.

노사정위원회는 민주노총을 참여시키기 위해 ‘노사정대표자회의’를 별도로 구성하였다. 2006년 9월 11일, ‘노사정대표자회의’는 노사는 노동조합 및 노동관계조정법에 예정된 일정대로 전임자 급여 지급을 즉시 금지하고, 복수노조를 즉시 허용하는 것은 어렵다는 데에 뜻을 모으고, 2009년 12월 31일까지 다시 3년간 적용을 유예하였다.

복수노조 시행이 현장 노사관계에 미치는 영향

복수노조 시행과 관련하여 대다수 기업들은 현장에서 발생할 노사관계 불안과 폐해를 크게 우려하고 있는 실정이다. 복수노조 시행과 관련해서 노사관계 비용상승, 외부세력 개입으로 인한 사업장 혼란 등 다양한 문제점이 지적되고 있다.

<복수노조 시행시 예상되는 문제점>

- 노사관계 비용 (노사관리 비용, 단체교섭 비용, 쟁의행위 비용 등) 의 상승

- 외부세력 개입으로 인한 사업장 혼란

- 노노 갈등에 따른 근로자간 대립 우려

- 전 근로자의 조합원화 (노사관계 균형훼손)

- 사무직 근로자와 연구직 근로자의 노동조합 결성과 기존 노조와의 갈등

- 노조의 권리남용행위 증가

이러한 다양한 문제점 중 기업에서는 복수노조 시행이 현장에서의 노노갈등을 발생시키고 이것이 근로자간의 대립으로 이어져 기업의 생산성과 경쟁력을 저하시키는 결과를 초래하지 않을까 가장 우려하고 있다.

현재 복수노조와 유사한 형태를 가지고 있는 다수노조 사업장에서도 노노갈등으로 인한 다양한 문제점이 발생하고 있는 점을 비추어 볼대 복수노조가 전면 허용된다면 사업장 내 노노 갈등은 더욱 심화될 것으로 전망된다. 노노갈등은 조직간 대립의식을 조장해 근로자간 갈등을 증폭시킴은 물론 근로자간 갈등의 차원을 넘어 기업 경영진에 대한 반발로 이어질 수 있다는 점에서 문제가 크다.

노노 갈등은 하나의 사업장 내에 여러 계파를 형성시키고 근로자간 분열과 갈등을 조장한다는 점에서 생산성에 치명적인 위해를 끼치게 된다. 기업의 입장에서 볼 때 이는복수노조 시행의 다양한 문제점 중 가장 우려되고 경계해야할 부분이나, 뚜렷한 대응책을 마련하지 못하고 있는 실정이다.

노사관계 선진화위원회 공익위원(안) 복수노조 폐해 해결에 미흡

앞에서 살펴본 바와 같이 복수노조 시행은 다양한 문제점을 가지고 있다. 그렇다면 정부는 현장 노사관계의 혼란을 최소화하기 위한 복수노조 시행방안을 마련하는 것이 중요한 의무일 것이다. 그러나, 정부는 복수노조 시행이라는 국내외적인 명분과 원칙에만 치우쳐 복수노조 시행의 폐해 해결을 위한 실질적인 방안 마련은 도외시하고 있다. 지난 7월 발표된 공익위원(안)은 대단히 큰 문제를 내포하고 있어 우리나라 현장 노사관계의 일대 혼란을 초래할 가능성이 많다.

공익위원(안)은 교섭창구단일화와 관련하여 노조의 자율적인 교섭창구 단일화를 원칙으로 노조간 합의가 되지 않을 경우 과반수 교섭대표제를 인정하고 있다. 또한 교섭단위는 사업 또는 사업장 단위를 원칙으로 노동조합 신청과 노동위원회 결정에 따른 교섭단위의 분리를 허용하고 있다. 노조전임자 급여 지급 금지와 관련하여서는 ‘time-off’제를 인정하고 일정한 노조활도엥 대해서는 해당활동 시간을 유급으로 처리하도록 하였다.

노조간 자율적 합의로 교섭대표를 선정하는 방안은 비례대표제와 동일한 결과를 가져오게 되어, 노노 간의 대립과 교섭 장기화를 초래할 가능성이 높다 .그 간의 경험에 비추비 볼 때 비례대표제는 노조 성향, 규모 ,추구하는 방향 등이 다른 노조가 혼합되어 교섭을 진행한다는 점에서 교섭체계의 혼란, 교섭기간 장기화, 합의점 도출 곤란, 노조활동에 대한 과도한 요구제기등으로 현장 노사관계 혼란을 초래해 왔다.

실제 비례대표제를 운영하는 사업장에서는 각 노조간 이해관계 및 의견차이로 교섭단 구성 과정이 장기화되어 교섭 준비기간이 지연되고 다수의 조합원 확보를 위한 선명성 경쟁으로 현장 노사관계를 투쟁적 노조가 주도하는 문제가 발생하여 합리적 교섭이 진행되지 못하고 노사관계갈등마을 가져오고 있음을 어려움으로 호소하고 있다. 또한, 사업장 단위의 교섭창구단일화를 원칙으로 하고 있어 사실상 하나의 기업에 다수의 단체교섭과 단체협약을 인정하는 결과를 가져오게 되어 교섭창구단일화를 무의미하게 만들 가능성이 높다.

노조전임자 임금지급 금지의 대안으로 공익위원들이 제안한 ‘time-off’제는 종전의 전임자 급여지급 관행을 그대로 인정하는 것과 다름없다. ‘time- off’가 인정되는 노조업무와 허용시간의 범위를 노사간의 협상에 맡기고 있기 때문에 실제로는 노조의 위력과 압박에 의해 무한정 그 범위가 늘어날 수 있고, 전임자에 대한 급여지급 관행을 오히려 합법화 하는 결과를 가져온다.

또한 time off 허용요건 개념이 불분명하여 이에대한 해석을 두고 노사간 의견 대립이 발생할 가능성이 높고 그 범위가 지나치게 넓어 지게 되는 결과를 가져올 것으로 판단된다. 이는말로만 전임자 급여지급을 금지하고 실질적으로는 현재와 동일한 수준의 전임자 급여를 인정하는 것이다.

결국 공익위원(안)은 복수노조의 온전한 시행을 위한 전제조건인 노조 전임자 급여지급금지는 지켜내지 못하면서 복수노조만 시행하는 제도로 되어있어 현장 노사관계에 심각한 폐해를 발생시킬 가능성이 매우 크다.

[시론/10월 29일] 복수노조 허용의 선결과제

Fri, 13 Nov 2009 17:16:50 +0900

[시론/10월 29일] 복수노조 허용의 선결과제

김재훈 (서강대 교수ㆍ법학전문대학원)

두 번씩 미뤄온 기업단위 복수노동조합이 내년부터 허용될 예정이다. 이에 따른 교섭창구 단일화 방안에 대해 정부안의 기초가 되는 노사정위원회 공익안은 미국식 '과반수대표제'를 구상하고 있다. 얼핏 보면 민주주의 기본원리에 적합한 방안으로 보이지만 세부적으로 보면 시행에 매우 곤란한 문제들이 산적해 상당한 혼란이 예상된다.

현실 맞게 교섭창구 단일화를

우선 미국 제도는 산별ㆍ직종별 노조가 일반적인 미국의 상황에서 등장한 것으로 산하 특정 기업 과반수 대표선거에서 패하더라도 노조의 존립에 별 영향을 미치지 않는다. 그런데 기업별 노조가 일반적인 우리나라의 경우 대표선거는 노조의 존립과 직결되므로 최근 현대자동차 위원장 선거에서 보듯 많은 불안이 예상된다. 서강대 시장경제연구소가 최근 기업을 상대로 광범위하게 조사한 바에 따르면 70%가 복수노조 허용시 노노갈등 및 선명성 경쟁이 벌어질 것이라고 답했다.

둘째, 투표가 실시되는 가장 기본적인 교섭단위 문제에 대해서 제도의 원천국가들인 미국ㆍ캐나다에서조차 업종과 직종이 세분화ㆍ전문화되면서 아직도 많은 다툼이 발생하고 있다. 공익안은 사업(장) 단위로 하고 노조의 신청과 노동위원회 결정으로 교섭단위 분리가 허용될 수 있도록 하고 있는데 기준이 애매하며 당해 결정에 불복해 소송이 진행될 경우 대표선거제는 장기간 혼란을 겪을 수밖에 없다. 미국ㆍ영국ㆍ프랑스에서는 항공사나 대기업들이 복수노조 난립으로 도산에까지 이른 사례가 있다.

셋째, 교섭대표가 선출된 대표노조는 다른 노조 전임자나 사무실 같은 기본적 운영 관련 내용까지 사용자와 합의해야 하는데 과연 성실하게 교섭을 진행할까. 이에 대해 공익안은 대표노조에 '공정대표의무'를 부과하고 있는데 기준과 담보장치가 막연하다. 노조의 부당노동행위 규정이 없는 국내 여건에서 발생할 수 있는 대표노조의 다양한 부당행위에 대한 규제책과 구제방안이 구체적으로 마련되지 않으면 노사관계 혼란을 막을 수 없다.

마지막으로 과반수 노조의 대표성이 단체협약 유효기간과 마찬가지로 2년간만 유지되므로 차기 선거를 고려하면 사실상 '항시 선거체제'라는 불안한 상황이 계속된다. 실제로 서강대 시장경제연구소 조사결과 기업의 64%는 '복수노조 허용시 새로운 노조가 설립될 것'이며, 50%가량은 '많은 혼란과 갈등이 발생할 것'이라고 응답했다.

과반수대표제의 문제점이 이처럼 심각하다면 근본적인 대안으로 비례대표제나 자율교섭제를 고려할 수 있다. 그런데 비례대표제는 교원노조에서 실시해본 결과 소수 노조가 사실상 동등한 지분을 행사, 교섭이 장기간 난항에 빠지는 불합리한 결과를 초래했다. 자율교섭제는 일본에서 시행되고 있지만 각종 노조 난립으로 교섭상의 혼란이 불가피하다.

복수노조를 허용하지 않는 것이 국제노동기구(ILO) 협약과 상충된다는 견해가 있지만 문제되는 핵심 협약(87호ㆍ98호 협약)은 유럽 기준에 따른 것으로 미국도 아직 비준하지 않고 있다.

근로자 노조 선택권은 보장돼야

근로자의 자유로운 노조 선택권은 보장돼야 한다. 하지만 복수노조 허용이 국가경제와 기업의 존립, 사회질서에 끼칠 악영향을 최소화하려면 교섭창구 단일화 방안을 재검토, 앞에서 제기한 쟁점들에 대한 구체적 대안을 마련할 필요가 있다. 그 전까지는 조직대상이 다른 복수노조를 허용하는 현행 법령을 활용하면 된다.

노사관계 정책은 현실에 맞고 섬세하게 입안해야 국가와 기업 경쟁력을 갉아먹지 않는다. 우리는 올 상반기 비정규직 사용기간 상한(2년)을 연장해야 '100만 해고대란'을 막을 수 있다며 비정규직법 개정을 추진하다 혼란만 자초했던 정부ㆍ여당의 실책을 경험했다. 현실에 안 맞는 노동정책의 부작용은 이것으로 충분하다.

배려

Thu, 12 Nov 2009 16:13:38 +0900

한상복 <배려>

교보문고에서 바닥에 엉덩이를 깔고 앉아 책을 읽으려다, '배려ㅡ남을 나와 같이 생각하는 것'이라는 말에 시선이 사로잡혔다. 남을 나와 같이 생각하는게 뭘까? 황당하게도 이 점에 대해 거의 생각해 본 적이 없었던 것 같다.

배려를 해본 일이 없는걸까? 스무 살 이후의 세계는 마치 이제 막 걸음마를 뗀 어린아이와도 같이 교과서 이외의 것은 뭐든 생소하고 처음 접하는 것 만 같다. 학교가 아닌, 사회속으로 뛰어들었기 때문이리라.

곧 잘, 그리고 최근엔 더욱 나는 모든 문제를 남의 탓으로 돌렸다. 그저 문제의 옳고 그름을 떠나 내 속을 알아주기만 바랐다. 알아주기만 하면, 조금 나을 것 같았다. 점점 나빠지는 상황속에서 나는 정말로 외곬수와도 같이 시선을 내 안으로만 옮기며 꽁 박혀있었다.

내가 힘드니까, 다른 사람도 나와 같이 힘들겠지. 나는 힘들면 남의 이야기를 들어주지 못한다. 그러니까 남들도, 나의 이야기를 들어줄 여유를 갖고 있지 않겠지. 라고 까지 생각할 정도였다. 그러나 갈등이 심화될 수록 정말로 답답했기에, 문제를 해결하지 않으면 안되었다.

갈등이 생기는 이유가 뭔가요? 정성껏 달아준 리플들 속에서 나는 최근의 나의 상태를 거울로 비추어 볼 수 있었다. 나 스스로가 속상하지만, 그것을 이해해주지 않는다고 불평을 늘어놓았다. 그러한 불평은, 해결될 방안 없이 줄줄 늘어나기만 했다. 누가 보아도 불평불만만 늘어놓고, 남탓을 하고, 또 알아주지 않는다고 더욱더 맘상해하고. 이것은 끊기지 않는 순환고리를 만들며 며칠간이나 반복되고 있었다. 나는 그랬던 것 같다. 내 마음을 온전히 알아주는 사람을 만날때까지, 그렇게 계속 남탓만을 하고 싶었던 것 같다.

한바탕 주위사람들을 지치게 만들어놓고 나서야, 그들의 모습을 통해 아차, 내가 괜한짓을 했구나라고 생각했다. 아무도 맘이 시원하도록, 내 맘을 알아주지 않는다. 그렇다면, 알아달라고 불평을 늘어놓는 것이 무슨 소용이란 말인가? 내 논리가 잘못된 것이 아닐까? 주변을 초토화 시켜놓고 나또한 한참이나 지친 후에야 그래도 마음이 진정된 나는, 다른 사람의 이야기를 들어보려고 귀를 기울였다. 그들의 관점에서라면, 내 문제의 해결이 보이리라.

자세를 바꾸고 나서 어떻게 마음이 풀어졌는 지 모른다. 그러나 이제는 반복하지 않으면 좋겠다. 불평불만을 늘어놓는 짓은, 정말로 무의미하다는 사실을. '내 속을 알아달라'라고 말하는 것은 바보 같다. 그것은 부처를 기다리는 일이다. 일단 나 스스로가 그렇게 되고보자. 타인의 마음을 알아주도록 귀를 기울이고, 상대의 관점에서 생각해보고 나서.

아 시원하겠다

Wed, 11 Nov 2009 15:39:17 +0900

▲ 정들었다만 이제 그만 잘 가라! 너를 이제 내 머릿속에 넣어두마!

이제 고교 시절 3년 동안 갈고닦은 지식과 역량을 머릿속에 담아둘 때입니다. 내일이면 예비 소집이 있고, 모레는 드디어 결전의 날입니다.

▲ 야, 그래도 정들었는데! 이렇게 허무하게 버려질 줄이야!

http://www.ohmynews.com/NWS_Web/view/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0001257677

아아 고3 부럽다! 라고 하면

고3 들이 싫어하겠지... ㅋㅋ

그치만 너네 정말 시원해 뵈는구나...ㅎㅇㅎ

당신의 주말은 몇 개입니까

Tue, 10 Nov 2009 14:00:29 +0900

에쿠니 가오리 < 당신의 주말은 몇 개입니까 >

새침하고 덤덤한 말투. 고양이 같은 나른한 몸짓과 솔직함. 시큰둥하고 히스테릭한 그녀와의 대화가 마음을 녹였다. 그러니까 이건 왜 이래? 투덜투덜.. 저건 왜 이래? 내내 차분한 목소리로 구시렁대는 그녀와 대화하고 있자니, 맞아맞아, 하고 맞장구가 쳐지며 킥킥 하고 웃게 된다. 이유없이 모든게 짜증스러워져 지친 마음을 도닥일 때는, 그녀와 얘기하는게 최고다. 감싸준다거나, 위로해주는 것도 상대방의 마음의 상처를 동반하기에 신경쓰인다.

매일매일이 주말인 주부의 나태함, 권태스러움.. 어찌보면 쓰잘데 없는 고민들.. 그러나 쓰달데 없기엔, 어쩔 수 없이 생기는 일상의 스트레스이기도 하다. 그것을 오로지 덮어두기에는 마음이 너무 답답하지 않은가. 그것은 주부인 그녀도 그렇고, 나도 그렇고.

그렇게 한껏 맘놓고 대신 짜증부려주었다. 나는 맞아맞아.. 하고 공감하며 같이 수다떠는 아줌마 1인이 되었고, 마지막에 아 - 개운해. 하고 책을 덮을 수 있었다.

머슴처럼 대하면 머슴이되고...

Mon, 09 Nov 2009 03:17:48 +0900

안녕하십니까.
오늘 존경하는 선생님 한 분이 "세상의 이치"라는 글을 보내 주셨습니다.
"모든 사물을 귀하게 보면 한없이 귀하지만,
하찮게 보면 아무 짝에도 쓸모가 없는 법이지요.
마찬가지로 아이를 정승같이 귀하게 키우면 정승이 되지만.
머슴처럼 키우면 머슴이 될 수밖에 없는 것이지요."
가만 직장 생활을 돌아봅니다.
어이없는 사건에 오해받고 화를 내며 내 자신을 하찮게 하지는 않았는가?
조직내 다소 성과를 내지 못하는 직원에게
정성을 다해 목표와 열정을 갖고 성과를 내도록 이끌고 있나?
무엇보다 모두를 소중히 생각하고 마음 속 깊이 관심을 갖고 함께 하고 있는가?
이 밤 세상을 살아가는 이치를 되새겨 봅니다.

오늘도 보람되고 즐거운 하루 되시기 바랍니다. 홍석환(2005-6987)

KoodA's...사회탐구

어제의 행사에서는 정말로 많은 사람들을 보았다. 서울시내의 어딘가에서는 업계별.. 분야별 교류들이 여기저기서 매일 일어나고 있구나하고 신기하게 생각했다. 그러나 행사는 계층의 차이가 확연한 성격이었다. 관련 업에 종사하는 사람들이 직위와 직책에 따라 분리되어 앉았다. 그 직책간 교류라는 것은 얼굴만 보는 정도다.

아주 다양한 사람들이 있었다. 주최 회사가 있고 그 역할을 주관하는 사무국이 있고, 그리고 사무국에서 기획을 고용하는 대행업체가 있다. 그리고 대행업체에서 고용하는 호텔 지배인이 있고 그가 고용하는 도우미가 있다. 그리고 사무국이 초청한 RSVP들이 있다. 그리고 참석 회사가 고용한 기자들.. 사진사들..

業

이 자리에서 나이는 전혀 상관 없었다. 이미 소용 없다고 봐야 맞을 것이다. 음식을 나르는 종업원들과 에이전시에 다니는 사람들과... 그리고 기업에 다니는 사람들과... 학생들..
얼굴로만 보기에 30대들은 그들이 어떤 업에 종사하든 차이가 없었지만 40대..50대들을 세월의 흔적을 고스란히 책임져야 하는 사람들이었다. 그들 서로서로가 한자리에 모여 생겨나는 분위기는 상당히 기묘한 기억으로 남는다. 노아의 방주에 동물의 제왕 사자부터 개미까지 같이 있어서 별 좋을일없는 것들이 다같이 타고 있는 느낌이랄까?

누군가는 잘보이려고 굽신거리고 누군가는 거드름을 피운다. 그래도 잘보이려고 하는 건 괜찮다. 아예 말조차걸지 못하기도 했다. 사람들은 서로 섞여 돌아다녔지만, 실은 전혀 섞이지 못했다.

주류와 비주류

직업에는 귀천이 존재하지 않는다지만..
같은 직업 내에 내가 소속 될 어떤 곳을 선택하느냐에 따라, 40대, 50대의 내 모습은 크게 달라지는 것 같다. 같은 사장이라도 말이다.

나이가 든다고 자연스럽게 대우를 받거나 지위가 높아지는 것은 아니었다. 애초에 시작해서 아무리 노력해도 사회적 지위를 얻지 못하는 업이라는 것은 분명히 있지 않을까 생각했다. 아무래도 중소기업보다는 대기업이 더 우대를 받고.. 대기업보다는 군 부대가...군 보다는 정부부처가... 정부부처에서도 계급에 따라.. 그렇게 사람들을 쭈욱 늘어놔 본다. 먹이사슬에서 비껴가 있는 민간기업들도 있었고..

성품

물론 그렇게 차이가 나는 것이 비단 그 이유만은 아니다. 나머지 오 할정도는 사람의 성품이다. 어떤 사람이 대통령상이고 龍상이라고 알 수 있을까? 그것은 간단하다. 사람을 대하는 태도를 보면 알 수 있다.

무조건 자신을 낮추는 사람들이 있다. 자기 자신을 낮추면 정말로 그렇게 된다. 자신 스스롤르 대접할 줄 아는 사람이 남들도 제대로 높힐 줄 안다.

지위나 위치에 따라 자신을 낮추는 사람은 다른 사람도 그렇게 대한다.
높은 지위가 되면 태도가 변한다. 크게 되지 못한다.

늘 사람의 머리 위에서 항상 명령을 내리거나 훈계한다. 채찍 주변에는 아무것도 남지 않는다. 이런 사람들은 주변에 남아날 것이 없다. 유아독존이다.

사람을 일적으로만 대한다. 일외에는 남을 것이 없다.

그러면 기품은 어디서 나올까?
지위와 덕을 얻어 만인이 우러러보는 사람들은 대게 비슷하다.

사람 대함이 남다르다. 직위에 상관없이 상대를 존대하고, 존경한다.
자신이 스스로 높은 자는 그 여유로 남도 높일 수 있다.
그러나 일에서는 철저하다. 혼낼 때는 칼바람같다. 칭찬할 일이 있으면 후하다.
그럼에도 상황에 따라 융통성과 여유가 있다.

기본적으로 사람 대하기를 동등해야 한다는 점.. 그러면 후에 말이 나오지 않는다.
양면성을 가진 것처럼 추한 것이 없기 때문이다.

또한

불혹의 나이에는 자신의 얼굴을 책임져야 한다. 50대는 얼굴에서 관록이 묻어난다.
나이가 주는.. 자리가 주는 외향도 있지만 그 사람의 삶을 향한 태도에서 그 분위기는 결정난다. 사람들에게 지시내리는 것이 자연스러운 사람.. 덕이 있는 사람... 매사 까칠한 사람..그 것은 환경을 비롯한 여러 '관계'에서 생겨나는 분위기 일것이다.

화려한 파티뒤 남는 것.

아아..
그 사회적 지위를 다 떼고 나면, 어떠한 것이 남을까.
명예나 돈은, 사실, 잃어버리면 그만이다. 노후가 쓸쓸하지 않는 사람은 없겠지만...
정말이지 신기루처럼 은퇴이후는
가지고 있던 모든 것이 다 사라져버린다.

인생을 직업적으로만 승부를 걸면 그렇다. 종국에 남는 것이 없다.
그 많던 사람들마저도 다 사라져버릴 것이다.

결국 남는 사람들이란..
그 사람이 어떤 지위에 있던 무엇을 하던, 그 사람 자체의 덕으로 남는 사람들일 것이다...
가족과...친구들과.. 그리고 그렇게 알게 된 사람들..

[상생] 금융지주사 말많고 탈 많은데

Mon, 02 Nov 2009 01:50:45 +0900

KoodA's...고민.

몇 일간은 내부적으로, 말 그대도 말 많고 '탈' 많았다.

나는 팀원에서, 팀장이 되어
HR적인 사고로 모든 것을 고민하고 또 해결해 왔지만
그것만으로는 해답이 내려지지 않을 때가 종종 등장했다.

HR적으로도 충분히 리더십을 공부할 수 있지만,
리더십이 사람을 이끌어 얼마간 단체를 운영해 갈 수 있다하여도,
이제 장기적으로 나아가고 사람이 방대해진다면

필요한 마인드는 조직의 경영 마인드일 것이다.

총괄-팀장간의 '탈'

힘의 불균형과 업무중복으로 인한 불만과 동기부여 저하 뿐 아니라,
일단 서로가 서로의 역할에 대해 알지 못했다.

이 고민은 단순히 탈난 것 뿐 아니라,
내가 사원에서 관리자, 관리자급에서 임원급이 되었을 때
위치에 따라 어떻게 역할과 마인드를 달리해야하는가- 에 대한 중요한 해답이었을지 모른다.

주간지 이코노믹 리뷰의 한 페이지를 읽다가 은행장과 CEO의 관계를 살피니
다소 명료해지는 기분이 들었다.

총괄과 운영책임자의 관계가,
바로 이 CEO와 COO가 되면 어떨까?

희미하게나마...
이도 조금더 공부해봐야겠지만, 이제 경영학을 좀 더 공부해봐야겠다는 생각이 들었다.
여기 부족함 하나더 추가요.

...

HR부서의 가장 큰 개선점은 어쩌면,
경영에 대한 마인드나 전문성을 지닌 리더들이 드물어서 일지도 모른다.

아직까지도 HR부서 출신의 CEO는 찾아보기 힘들고,
CEO가 HR부서의 중요성을 인식하지도 못하는 상황에서

HR적인 마인드를 가진 CEO는 이 모임에서만
탄생이 가능한 이야기일지도 모른다.

그리고 그 사람들이 언젠가 언젠가,
정말로 패러다임을 바꿀 수 있을지 모른다..

...

이는 나중에 준밤에서 나누어 보기로 하기로 한다.

전문가에게 듣는 지주사-은행 상생조건

금융지주사 말 많고 탈 많은데…

2009년 10월 13일 11시 15분

금융지주사는 여전히 시끄럽다. 지주사와 계열사 간의 이견다툼은 항상 발생하기 마련이지만, 국내 금융지주사들의 행보는 불안하기만 하다.

회장과 은행장을 분리경영하는 시스템으로 돼 있지만 여전히 지주사와 은행과의 사이는 껄끄럽기만 하고, 시너지 효과가 오히려 반감되는 경우도 많았다.

조만간 출범할 예정인 산은금융그룹에 이어 KB금융그룹도 지주사 회장과 은행장을 겸임하는 체제로 복귀할 움직임을 보이고 있다.

지주사의 매트릭스 체제도 불안한 가운데 국내 실정과 맞는 시스템인지에 대한 의문이 다시 제기되는 중이다.

POINT1 계열사 長, COO의 개념을 새겨라

“지주사와 계열사가 서로 얼굴을 붉히지 않으려면 지주사는 CEO 마인드를, 계열사는 COO 마인드를 갖고 있어야 한다. 하지만 다들 직함이 CEO다 보니 서로 잘났다고 한다. 결국 싸움만 나지 않겠나.”

이는 익명을 요구한 시중은행 고위 관계자의 이야기이다. 그는 계열사장들이 CEO(Chief Executive Officer, 최고 경영자)의 마인드가 아닌 COO(Chief Operating Officer, 최고운영책임자)의 마인드가 필요하다고 말한다.

배 한 척에 선장이 2명일 수 없듯이 어느 한 명은 경영을 지휘하고 나머지 한 명은 운영을 책임져야 한다는 것이다.

대형화와 겸업화가 진행되는 금융업계에서 경쟁력을 강화하기 위해 탄생한 것이 바로 금융지주사이다. 경쟁력은 곧 ‘금융 계열사 간의 시너지 효과’이다.

시너지 효과를 극대화하기 위해서는 각 계열사 간의 정보공유와 적극적인 협력이 필요하지만, 지주사와 각 계열사들의 입장 차이 때문에 힘들었던 것도 사실이었다.

금융지주사 중 신한금융그룹은 비은행 계열사들의 규모가 중상위권에 포진돼 있다. 은행과 견제와 균형을 이루면서 자연스럽게 계열사장들이 COO의 마인드를 갖춘 케이스이다.

시중은행 관계자들은 신한금융그룹에 대해 “라응찬 회장의 리더십도 포함되겠지만, 각 계열사장들이 최고경영자라기보다 운영책임자에 가까운 형태로 시스템이 짜여져 있는 것이 장점”이라고 평가했다.

CEO와 COO는 균형과 견제 속에서 유지돼야 한다. CEO의 영향력으로 인해 COO의 능력이 묻혀도 안 되며, COO가 CEO의 의견을 무시해서도 안 된다는 것이 금융권 관계자들의 공통된 의견이다.

한 금융지주 관계자는 “국내 지주사는 현재 과도기를 지나고 있다고 봐야 한다. 하지만 자리싸움으로 인해 지주사의 본래 취지가 변질되고 있다”고 말했다.

POINT2 지주사는 사회자, 계열사는 플레이어
한 금융지주사 고위 관계자는 지주사와 계열사의 관계를 ‘사회자’와 ‘게임 플레이어’로 풀이한다.

커다란 타원형 트랙을 도는 게임 플레이어는 언제나 직선으로 달리고 있다고 생각하기 마련이지만, 경기를 지켜보는 사회자는 게임 플레이어가 트랙을 벗어나는지 아닌지를 알 수 있다는 것이다.

그는 “지켜보는 사람이 있었다면 황영기 회장이 이번과 같은 작금의 사태를 맞이하지 않았을 것”이라며 “지주사는 대주주의 이익을 대변해야 하기 때문에 게임 플레이어가 돼서는 안 된다”고 말했다.

황영기 전 KB금융그룹 회장이 2004년 우리금융지주 회장과 우리은행장을 겸임할 당시, 아무도 황 회장의 판단에 대해 이견을 주장할 수 없었다.

당시 우리금융지주가 투자했던 파생상품은 걷잡을 수 없는 부메랑으로 돌아오고 말았다.

우리금융지주는 지주사 출범 당시 회장과 행장이 분리되는 체제였다. 황영기 전 우리금융지주 회장이 취임할 당시에는 황 회장이 우리은행장을 겸직하게 됐지만, 이후에는 박병원 전 회장과 박해춘 전 우리은행장으로 분리경영 체제로 돌아갔다.

우리금융지주 관계자는 “지주사의 초기 단계에서는 겸임 체제를, 그 이후는 분리경영으로 진행했어야 했다”며 지주사로 전환할 당시를 회상했다.

국내 시장에 지주사를 도입한 경험이 없기 때문에 지주사의 첫 단계에서는 리더십을 발휘할 수 있는 겸임 체제가 효율적이라는 것이다.

어느 정도 지주사 체제를 정비한 후 분리경영을 내세웠다면 지금처럼 헤게모니 싸움이 일어나지 않았을 것이라고도 덧붙였다.

산은금융그룹의 발족에 대해 회장과 행장의 분리경영이냐, 겸임 체제냐 등 논란이 많다. 산업은행 내부 분위기는 회장과 행장의 겸임 체제로 기울고 있다.

외부에서도 민유성 현 산업은행장이 지주사 회장을 겸임할 것이 유력하다고 보고 있다. 금융권 관계자는 “지주사의 본래 의미를 되새긴다면 겸임을 유지할 수는 없다”며 “조직 체계가 안정되는 대로 산은금융그룹이나 KB금융그룹, 분리경영으로 가야 하지 않겠나”고 말했다.

POINT3 각 계열사의 장점 활용하기
국내 금융지주사들은 은행과 비은행 계열사의 규모가 불균형을 이루고 있다. 굿모닝증권, LG카드, 조흥은행 등 여러 M&A를 성공시킨 신한금융그룹만이 은행과 비은행 계열사의 규모가 50:50으로 맞춰져 있다.

이를 부러워하는 금융지주사는 KB금융그룹. 지난 2분기 실적설명회에서 김중회 KB금융그룹 사장은 “KB금융그룹에게 M&A는 생존의 문제이며 신한지주처럼 다양한 이익구조를 갖추기 위해서는 증권과 보험 순으로 M&A를 고려해야 한다”며 신한금융그룹의 실적이 부럽기 그지없다는 말을 덧붙였다.

하지만 M&A만이 그룹사의 이익을 가져다주는 것은 아니다. 물론 은행과 동등한 규모의 비은행 계열사들과 함께 대규모의 사업을 추진할 수 있지만, 은행의 영업망과 각 계열사의 상품, 장점들을 섞어 멋진 작품을 선보일 수도 있기 때문이다.

KB금융그룹의 ‘KB Plustar통장’이 대표적이다. 비은행 계열사의 규모가 극히 작은 KB금융그룹임에도 불구하고, 지주사의 첫 작품인 ‘KB Plustar통장’은 출시 5개월 만에 25만계좌를 기록하는 기염을 토해냈다.

‘KB Plustar통장’ 또는 증권연계계좌에 가입한 고객은 양사의 홈페이지를 통해 은행자산과 증권자산을 동시에 조회할 수 있다.

이러한 시너지 효과를 내기 위해서는 각 계열사들이 한 발짝 양보하는 자세가 필요하다. 실제로 복합상품을 출시하기까지 지주사는 각 계열사들을 설득하는 작업에 매달려왔다고 전해진다.

그만큼 각 계열사의 기능을 끌어오는 데에 고초를 겪었다는 것이다. KB금융그룹 관계자는 “이제는 은행상품, 증권상품, 보험상품이 아니라 KB상품이 되는 것인데, 이를 이해하지 못하는 계열사들이 많았다”며 “‘KB Plustar’는 계열사를 한데 묶는 초석이 될 것”이라고 말했다.

김현희 기자 wooang13@asiae.co.kr

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