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Wed, 03 Feb 2010 13:20:49 +0900

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Mon, 25 Jan 2010 12:39:27 +0900

일본회사의 흑자경영철학

Sat, 19 Dec 2009 12:53:42 +0900

“위도 아래도 같은 철학과 목표를 가진 회사 … 그게 50년간 적자 안 낸 비결”

[중앙일보]2009.12.19 02:45 입력 / 2009.12.19 08:18 수정

‘철인경영(哲人經營)’. 과연 가능할까 싶지만, 현실에서 탄탄하게 뿌리를 내린 사례가 있다. 일본에서 살아있는 ‘경영의 신’으로 추앙받는 이나모리 가즈오 (稻盛和夫·77) 교세라 명예회장이다. 그의 교세라는 1959년 다른 회사의 공장 한구석을 빌려 종업원 28명의 벤처기업으로 출발했다. 창업 후 매년 흑자를 내온 교세라는 종업원 5만9500여 명, 자회사 219개를 거느린 세계적 기업으로 성장했다. 그가 존경받는 것은 숫자로 나타난 경영실적 덕분만이 아니다. 인본사상을 담은 그의 경영철학 때문이다. 그는 돈을 벌려고, 이익을 내려고 아등바등해본 적이 없다. 기업활동을 통해 인간성을 구현하는 데 노력해왔다. 남을 배려하고, 보살피고, 믿고, 도우며 기업활동을 하면 돈은 자연히 따라온다는 주의다. 그래서 그는 차가운 금속성의 미국식 합리주의와는 거리를 둔다. 그는 지난 7일 교토(京都)의 교세라 본사에서 1시간 동안 인터뷰에 응해 평소의 경영철학과 세계관을 들려줬다. 한때 경영 일선에서 물러나 스님이 되기도 했던 그는 불교 사상에도 해박하다. 질문에 답할 때는 간간이 눈을 지그시 감은 채 짧은 명상에 잠기는 듯한 표정을 지었다.

교토=김동호 특파원

리더십 원동력은

-지방의 벤처기업을 세계적 대기업으로 키웠다. 새로운 사업에 진출하거나 인수합병 을 거치며 성장했다. 강력한 리더십이 있어서 가능했을 것 같다.

“어떤 면에선 그럴지 모른다. 27세에 28명으로 회사를 시작했다. 아주 작은 영세기업이어서 자금도 그다지 없었고, 기술도 많지 않았다. 사람밖에 없었다. 모두 단결해 경영의 목적을 향해 공동 목표를 공유한 것이 큰 원천이었다. 사명과 목적을 충분히 서로 이야기해 이를 달성하기 위해서는 어떤 사고방식과 철학을 가져야 하는지 전 직원이 공유했다. 이것이 ‘교세라 필로소피’다. 이것을 한 명 빠짐없이 공유해 자기 것으로 만들었다. 직원 모두가 하나가 돼야 한다. 이걸 두고 리더십이 강하다고 할지 모르겠다. 최고경영자(CEO)가 권력이 있다고 해서 어깨에 힘준 채 깃발 휘두르면서 너는 이쪽으로, 나는 이쪽으로, 하는 식으로 지휘하는 것만으론 되지 않는다. 그럼 직원들이 따라오지 않는다.”

-세계적인 불황 속에서 일본도 어렵고, 모든 회사들의 경영상황이 나빠지고 있다. 이런 상황에서도 그런 방식이 잘 될 수 있는가.

“회사의 사명과 목적을 설정해 모두가 이해하고 공감하면 경영은 잘 되게 마련이다. 경영이 잘 되니까 그렇게 하는 게 아니라, 잘 안 되니까 그렇게 하는 거다. 전 종업원이 협력해 노력하는 것이 첫출발이다. 그러면 아무리 나쁜 경영환경에서도 상황을 개선시킬 수 있다. 그게 50년간 한 번도 적자 결산을 해본 적이 없는 교세라의 원동력이다.”


	이나모리 가즈오 명예회장은 경영 일선에서 물러났지만 지금도 다과회·만찬 등 다양한 방식을 통해 사원들과 교류하고 있다. 교세라 직원들은 이런 자리를 통해 회사의 경영 목표를 공유할 수 있다. [교세라 제공]

종업원은 가족

-명예회장은 종업원을 가족처럼 대해주는 경영을 해왔다. 그러나 요즘은 미국식 성과주의가 중시되고 있다. 앞으로도 교세라식 방식이 통용될 수 있을까.

“가족의 바탕은 서로 신뢰하는 것이다. 이런 관계를 사내에 만들려고 해왔다. 이를 달성하기 위해서는 어떤 사고방식, 철학을 가져야 하는지를 사원들이 공유하도록 하고 있다. 톱 경영자와 중간층, 모두 같은 사고방식을 가져야 한다. 경영자는 종업원, 종업원은 경영자를 배려해서 모두 한마음이 되는 것이다. 교세라는 위도 아래도 같은 철학과 목표를 가진 회사를 만든다는 점에서 일 잘하는 사람만 승진하는 회사가 아니다. 힘 있고 지혜가 있는 사람은 그렇지 못한 사람을 도와줘야 한다. 서로의 능력을 발휘해서 협력하는 구조라야 한다. 그래서 미국식 능력주의는 채용하지 않고 있다. 능력주의를 하면 유능한 사람이 노력해 성과를 내는 것 같지만, 사내에서 알력도 생긴다. 회사가 발전하고 활력이 넘칠 때는 능력주의가 좋다. 그러나 그렇지 않을 때가 문제다. 불평불만이 나오고 협력도 잘 되지 않는다. 개인의 능력에 의존한 성장구조가 영원히 계속되지는 않는다.”

-독특한 경영방식을 펴게 된 계기는.

“나의 인간성에 원인이 있다고 생각한다. 어릴 때 아주 가난했다. 부친은 작은 인쇄소를 경영했다. 그런데 미군의 공습으로 이마저 잿더미가 됐다. 인쇄기계도 없어져 모두 어려웠다. 형제 7명에 사촌들까지 챙겨야 했다. 집도 불타버리고 식량도 없었지만, 부모님을 중심으로 힘을 합쳤다. 부모님은 열렬한 불교신자였다. 이런 영향으로 형제들은 서로 도왔다. 그러면서 남에 대한 자비, 사랑, 부드러운 배려 등이 인간에게 가장 중요하다는 것을 배웠다. 어릴 때부터 정의감이 있었고, 누군가 약자를 괴롭히면 그냥 보지 못하고 도와줬다. 소년 시절의 마음이 그대로 지금까지 이어지고 있다. 머리 좋은 사람이 능력이 있다고 해서 크게 성공하는 것은 아니다. 신은 인간에게 큰 능력의 차이를 뒀을 리 없다. 모두가 행복하길 바랐을 것이다. 그러니 서로 도와줘야 한다. 나는 이공계 출신이어서 경영은 전혀 몰랐다. 미국에 유학해 경영학을 배운 적도 없다. 원래부터 사람을 중시하는 사고방식을 지녔다. 미국식 경영방식을 알고서 반대한 게 아니다.”

아메바 경영은

-교세라는 세포가 분열하는 것처럼 조직을 세분화해 독립적으로 경영하는 ‘아메바 경영’으로 유명하다. 아베마 경영의 장점은 무엇인가. 조직이 커서 비효율이 나올 수도 있을 거라고 보기도 하는데.

“전 세계에서 직원 6만 명이라면 적지 않은 규모다. 각지의 조직을 운영하며 철학·사명·목적을 달성하기 위해서는, 어떤 사고방식을 가져야 하는지 모두가 이해하고 공유하고 있어야 한다. 여기엔 독립채산제가 효율적이다. 작은 독립채산제로 만들어 영업손익을 바로 알 수 있도록 하는 게 아메바 경영이다. 200개 이상의 부문이 매월 말 결산을 보내온다. 이로써 경영상태를 바로 알 수 있다. 일각에선 경영비용이 커지는 단점도 지적한다. 그러나 일반 회사보다 더 효율적이다. 제로부터 만들었기 때문이다. 이미 커진 회사가 이런 방식을 도입하면 엄청난 간접비가 발생할지도 모른다. 우리는 처음부터 했기 때문에 문제가 없었다. 체질이 된 것이다.”

-거듭된 M&A에 모두 성공했다. 어떤 비결이 있었고, 어떤 노력이 필요한가.

“보통은 인수하는 측이 자신의 이익을 위해 합병을 추진하는 경우가 많다. 그러나 나는 서로에게 이익이 되는 것을 추구한다. 인수되는 기업의 종업원들도 바람직하다는 생각을 하도록 해줘야 한다. 우리는 먼저 ‘이런 철학, 이런 방식으로 일을 한다’고 전한다. 상대방이 이를 받아들여 인수합병 후에도 차별 없이 일할 수 있겠다는 믿음을 가질 때, 그리고 철학을 공유해 하나가 될 수 있겠다고 판단될 때 합병한다. 그렇지 않은 경우는 아무리 기술이 있어도 하지 않는다.”

일자리 원한다면

-자수성가라는 말이 있다. 그러나 이제는 시대가 바뀌어 그런 게 불가능하다는 인식이 있다.

“앞 세대에는 기회가 많았지만, 지금 세대에는 없다고 생각하는 경향이 있지만 이는 잘못이다. 혼다기겐의 창업자 혼다 소이치로(本田宗一郞)는 원래 자전거 수리점을 했다. 전후 군에서 얻은 작은 발동기를 자전거에 붙여 오토바이 비슷한 것을 만들었다. 동네 발명가였던 셈이다. 그가 점점 회사를 키워 성장했다. 2륜차 부문에서 세계적인 회사가 됐을 때다. 그 아들이 열심히 일하지 않자 어느 날 크게 꾸짖었다. 그러자 아들이 ‘아버지 때는 잿더미에서 아무것도 없었기 때문에 기회가 있었다. 그러나 이 시대엔 안 된다’고 말했다. 아버지는 ‘무슨 소리냐, 어느 시대에도 된다’고 반박했다. 그의 말대로 어느 시대든 반드시 틈새가 있다. 작은 틈새를 열기 위해 노력하다 보면 회사가 커진다.”

-청년 실업률이 높아졌는데 이건 역시 시대변화의 결과 아닌가.

“그것도 대답은 마찬가지다. 내가 대학을 나올 때는 1955년이었는데, 당시 대학을 나와도 취직이 불가능했다. 하지만 일할 의욕만 있으면 반드시 할 일은 있게 마련이다. 직업을 유별나게 고르기 때문에 일자리가 없는 것이다. 나는 직업이 없었기 때문에 정말 별 볼일 없는 일을 하게 됐다. 그 일이 지금의 교세라를 만든 출발이 됐다. 일자리가 없다는 건 너무 사치스러운 얘기다.”

-명예회장은 중학교를 두 차례 낙방하고 대학을 한 차례 낙방했다. 실패를 통해 무엇을 배웠는가.

“실패하면 비참한 생각이 들고 낙담도 한다. 그렇지만 이것이 나의 운명이라고 생각하고, 거기서 다시 열심히 노력했다. 실패가 있었기에 순조롭게 엘리트 코스를 걷지 못하고 역경을 걸어야 했다. 그냥 주저앉았다면 불평불만이나 늘어놓는 불행한 인간이 됐을 것이다. ‘노력했는데도 안 된다’며 세상을 원망하기 쉽지만 나는 그러지 않았다. 내가 빠진 역경을 그저 담담히 빠져나왔다. 성실하게 일했을 뿐이다. 이것이 나를 성공으로 이끌었다. 실패에서 뭔가를 배운 게 아니라 그 결과를 받아들인 채 정면으로 도전해 나간 것이 비결이다.”

일본 시장 뚫으려면

-삼성전자가 2007년 일본의 소비자 시장에서 철수하고, 현대자동차도 내년부터 판매 중단을 결정했다. 어째서 일본에서는 실력이 있어도 브랜드가 없으면 평가를 받기 어려운가.

“한국도 그렇겠지만, 일본은 역사적으로 오래된 나라다. 교토는 1200년 전에 수도가 돼 당시의 도로와 거리가 그대로 남아있다. 전통을 중시하는 사회다. 이 때문에 당연히 집안 내력도 중시한다. 아무개는 300년 전 누구를 모시던 사무라이의 자손이다, 헤이안(平安)시대 어느 집안의 자손이다, 하는 것이 암묵적으로 통한다. 그런 통념 속에서 중소기업이 만든 물건, 게다가 지방대학을 나온 내가 만든 물건이 신용을 얻지 못한 것은 당연했다. 그래서 나는 실력주의 미국의 뛰어난 기업에서 먼저 인정을 받으면 일본 기업도 주저하지 않고, 역사가 없어도 써줄 것이라고 봤다. 그렇게 성공한 것이다.”

-한국 기업들이 일본의 특수성을 이해하지 못한다는 뜻인가.

“삼성이나 현대나 세계에서는 잘하고 있지만, 일본에서는 왜 잘 안 되는지 나도 참 이상하다고 생각해왔다. 그러나 역시 일본의 대중에게 더 깊숙이 녹아들려는 노력이 필요하다고 생각한다. 일본의 국민이 기꺼이 받아들이도록 하려면 어떻게 해야 하는지를 근본부터 생각하면 더 잘 될 것이라고 본다. 한국 기업들에 강조하고 싶은 것은 일본 시장은 극단적으로 말하면 고객을 위한 시장이라는 점이다. 기업은 열심히 만들고 최선을 다한다. 자신의 이익 이전에 고객을 먼저 중시한다는 기분을 전달하지 않으면 좀처럼 고객이 따라와주지 않는다. 한국 기업의 경영자들이 일본에 와서 ‘우리는 이런 철학으로 경영하고 있다. 우리에게 기회를 주면 일본 시민에게 즐거움을 줄 수 있는 상품을 팔겠다’고 먼저 말하는 게 중요하다.”

이나모리는 누구

노력·능력 모자라도 마음먹기 달려
‘성공 방정식’ 이나모리의 경영 철학

일본 굴지의 대기업인 교세라와 KDDI의 창업자인 그의 공식 직함은 교세라 명예회장 겸 KDDI 최고고문이다. 일본 정·재계에서 그의 비중은 매우 크다. 일본 민주당 정권의 실세인 오자와 이치로(小澤一郞) 간사장은 그를 ‘존경하는 경제인’으로 꼽았다. 지난달 24일에는 민주당 정권의 ‘투 톱’인 오자와 간사장과 하토야마 유키오(鳩山由紀夫) 총리를 저녁 식사에 초청했다. 간 나오토 부총리, 이시고시 아즈마 참의원 의장 등도 함께했다. 그는 이날 개인 돈으로 밥을 샀다.

그의 경영철학은 ‘이나모리 가즈오의 성공 방정식’으로 공식화된다. ‘성공=인격·사고방식(-100~100)X노력(0~100)X능력(0~100)’이라는 것이다. 노력과 능력이 중요하지만 이 부분이 부족해도 어떻게 마음을 먹느냐에 따라 인생은 크게 달라진다는 의미다. 그는 “작은 기업이 이렇게 성장한 것은 성실과 열의를 갖고 묵묵히 노력하는 사람들이 있어 가능했다”고 강조한다. 교세라가 세계 최고의 기술력을 보유한 것도 기술자들의 열정 덕이라는 게 그의 생각이다.

그는 이런 방정식에 맞게 살아온 기술자·과학자·예술가들을 격려하기 위해 ‘일본의 노벨상’으로 불리는 ‘교토(京都)상’을 제정했다. 올해 25주년을 맞아 각국에서 81명의 수상자를 배출했다. 그가 83년 설립한 경영스쿨 ‘세이와주쿠(盛和塾)’엔 해마다 수천 명이 몰려든다. 민주당 정권 출범 이후엔 정부의 예산 낭비를 억제하고 규제개혁을 담당하는 행정쇄신회의 민간위원으로도 활동하고 있다. 부인은 씨 없는 수박으로 유명한 고(故) 우장춘 박사의 딸이다.

◆교세라=교토에서 세라믹을 만드는 회사라는 의미다. 다양한 원료를 고열로 구워내 제조하는 세라믹은 철에 이어 제2의 ‘산업의 쌀’로 불린다. 세라믹 분야에서 세계 최고의 기술을 보유한 교세라는 전기전자·자동차·의료용 부품은 물론 반도체, 태양광 발전패널, 휴대전화, 복사기, 산업용 공구, 유기재료 등 완제품도 생산한다. 지난해 매출액은 1조1285억 엔(약 15조원).

군군신신부부자자

Fri, 04 Dec 2009 14:02:25 +0900

공자의 어록인

군군신신부부자자

君君臣臣父父子子

임금, 신하, 아버지, 아들이 각자

제 역할을 해야 한다는 뜻

유통街 영원한 1등은 없다

Thu, 03 Dec 2009 15:34:40 +0900

유통街 영원한 1등은 없다

[아시아경제 안혜신 기자] 지난달 24일. 평소 조용하던 서울 여의도 LG생활건강 사무실에 긴장감이 감돌았다. 직원들이 분주하게 움직이는 사무실에는 더페이스샵 인수 사실 여부를 묻는 전화벨이 끊임없이 울렸다. 그리고 이날 오후 차석용 LG생활건강 사장은 더페이스샵 인수를 전격 발표했다. 화장품시장의 '만년 2위' LG생활건강이 선두 추격을 위한 발판을 마련하는 순간이었다.

'부동의 1위' 뒤에는 항상 '만년 2위'가 있게 마련이다. 특히 고객들의 브랜드 로열티가 상대적으로 강한 화장품과 패션 등 유통가에 있어서는 이는 깨지기 힘든 공식이다. 그런데 최근 유통업계에서 만년 2위들이 1위를 탈환하기 위한 '대반격'을 시작했다.

그동안 아모레퍼시픽은 LG생활건강에 있어 일종의 '넘을 수 없는 벽'이었다. 화장품 분야에서만 60년의 전통을 자랑하는 아모레퍼시픽은 항상 LG생활건강을 멀찌감치 따돌려왔다. 하지만 이번 LG생활건강의 더페이스샵 인수로 아모레퍼시픽은 더 이상 승자의 여유를 즐길 큼 한가롭지 못하게 됐다.

화장품 부문만 놓고 본다면 그동안 LG생활건강은 2위라는 위치가 초라할 정도로 아모레퍼시픽에 뒤져왔다. 지난해 LG생활건강의 화장품부문 매출은 5348억 원으로 아모레퍼시픽 1조2695억 의 절반에도 못 미치는 수준이었다. 그러나 2300억 원대 매출을 올리는 더페이스샵 인수로 LG생활건강은 아모레퍼시픽과의 격차를 크게 줄이며 1위 탈환의 발판을 마련했다.

패션에서는 이랜드가 '스파오'를 통해 국내 패스트패션 1위 브랜드인 유니클로를 바짝 추격하고 있다. 지난달 25일 제품을 공식 런칭하고 '고품질 초저가' 경쟁력을 선언했다. 또 소녀시대, 슈퍼주니어, 안성기 등 유명 연예인 모델을 앞세워 공격마케팅도 선보였다.

스파오의 제품ㆍ가격 경쟁력은 이미 인정받고 있는 분위기다. 발열내의나 구스 다운 점퍼, 캐시미어 제품 등 유니클로에서 큰 인기를 끈 동일 품목에서 30∼40% 수준의 가격우위를 점하는 데 성공했다.

무엇보다 명동 1호점에서 발생하는 브랜드 자체 광고 효과도 크다. 해당 스파오 매장은 5개 층으로 꾸며져 명동 내 최대 규모를 자랑하며 4층과 5층에 노래방과 식당 등 위락시설을 갖춰 방문객들의 발길이 끊이지 않고 있다.

홈쇼핑 업계에서는 만년 2위 '꼬리표'가 붙었던 CJ오쇼핑이 선두 GS SHOP을 턱밑까지 맹추격하고 있다.

지난 95년 한국홈쇼핑(GS홈쇼핑)과 39쇼핑(CJ오쇼핑)이라는 이름으로 첫 방송을 시작한 양 사는 14년째 한 치의 양보도 없는 싸움을 계속하고 있다. CJ오쇼핑은 지난 5월 사명을 변경하며 한 발 먼저 치고 나갔다. 결과는 대성공이었고, 올해 3분기까지의 누적 실적은 CJ오쇼핑이 789억 원의 영업이익과 695억 원의 당기순이익을 내며, GS SHOP(729억 원, 523억 원)을 근소한 차로 따돌렸다.

대형마트의 선두 다툼도 무섭게 진행되고 있다. 홈플러스는 최근 최대 주주인 영국 테스코사로 부터 5년 내 5조원 내외의 추가 투자 의지를 재확인하며 1위 신세계 이마트와의 본격 경쟁을 선언했다. 현재 매장규모나 매출 등에서는 홈플러스가 다소 열세이지만, 향후 PB강화 등을 통해 충분히 1위 탈환이 가능하다는 게 홈플러스 측 설명이다.

안혜신 기자 ahnhye84@asiae.co.kr
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Wed, 09 Dec 2009 13:40:07 +0900

오너 책임경영.그룹 후계구도 정착..재벌 3세경영 신호탄

Mon, 30 Nov 2009 16:06:11 +0900

오너 책임경영.그룹 후계구도 정착..재벌 3세경영 신호탄

이명희 신세계그룹 회장의 아들 정용진(41) 부회장이 30일 임원인사에서 ㈜신세계의 총괄 대표이사에 선임되는 것으로 경영전면에 등장했다.

그동안 특별한 직함없이 그룹 부회장으로 경영에 관한 조언을 하던 역할에 그쳤던 정 부회장은 이번에 총괄 대표이사를 맡게 됨으로써 새로 선임된 백화점 부문 박건현 대표, 이마트 부문 최병렬 대표와 함께 신세계 그룹의 주력기업인 ㈜신세계의 경영을 책임지게 됐다.

반면 구학서 부회장은 그룹 회장으로 승진하는 대신 대표이사직에서 물러나고 백화점 부문 석강 대표, 이마트 부문 이경상 대표도 경영일선에서 물러나게 됐다.

이로써 신세계는 정 부회장을 정점으로 박 대표와 최 대표 등 3인 경영체제로 대폭적인 물갈이가 이뤄진 동시에 전문 경영인 체제에서 대주주의 책임경영 체제로 전환하는 의미도 갖고 있다.

그룹의 양대 축인 백화점과 이마트 부문에 전문 경영인을 각각 1명씩 두고 공동 대표이사를 맡음으로써 오너 경영체제와 전문 경영인 체제를 조화했다는 평가다.

신세계 측은 이번 정 부회장의 경영일선 등장에 대해 "정 부회장이 1995년 신세계에 입사한 이후 15년 가까이 경영수업을 받은 결과, 충분한 경영 역량이 갖춰진 것으로 판단해 경영일선에 나서게 된 것"이라고 설명했다.

정 부회장의 어머니 이명희 회장이 여전히 최대주주로 자리를 지키고 있지만 정 부회장은 이번 인사를 통해 사실상 신세계 그룹의 후계자로 자리를 확고히 굳힌 것으로 해석된다. 정 부회장은 현재 신세계 지분 7.32%로 이명희 회장에 이어 2대주주이다.

고(故) 이병철 삼성그룹 회장의 외손자인 정 부회장이 이번에 경영전면에 등장한 것은 지난 8월 사장에서 승진한 현대차 그룹의 정의선 부회장 등과 함께 국내 재벌 그룹의 '3세 경영'이 본격화하고 있음을 시사하고 있다.

정 부회장이 경영 최일선에 나섬으로써 신세계에도 변화의 바람이 불 것으로 예상된다.

우선 이날 인사에서 회장 1명, 대표이사 내정자 5명, 부사장급 8명을 포함한 승진 48명 등 총 65명에 대한 임원 인사가 이뤄짐으로써 신세계 경영진이 새롭게 짜여졌다.

국내 유통업계가 포화상태에 이른 상황에서 해외로 눈을 돌리는 동시에 미래 신성장 발굴을 위해 경영진의 면모를 일신하게 된 것으로 풀이된다.

정 부회장의 행보도 이와 무관치 않다.

정 부회장은 그동안 특별한 직책없이 신세계를 글로벌 유통기업으로 성장시키기 위해 해외 선진 유통기업의 사례를 꼼꼼히 살펴보고 미래 성장동력 발굴을 위해 정중동의 움직임을 보여왔다.

그룹의 핵심 사업인 유통산업 분야에서 실무감각을 익히는 한편 해외 선진 유통산업을 두루 섭렵하는 등 유통분야에 대해 전문가적인 식견과 안목을 키우는 등 착실한 경영수업을 받아온 것이다.

정 부회장은 국내 유통업계 1위에 만족하지 않고 경쟁 무대를 세계로 옮겨 글로벌 기업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 '글로벌 유통 톱10'을 목표로 하고 있다는 말을 수시로 해왔다.

그는 이를 위해 신세계만의 차별화된 경쟁력을 강조하고 있다. 이마트와 백화점을 함께 개발하는 복합쇼핑몰 도입과 이마트의 글로벌화, 신성장 업태 개발 등이 그의 관심사들이다.

한편 구학서 부회장은 신세계 대표이사에서 물러나는 대신 회장으로 승진, 그룹을 총괄경영하면서 정 부회장에 대해 후견인 역할을 계속할 계획이다. 임기를 두번 연임한 석강 대표는 임기가 만료돼 입사 동기 이경상 대표와 함께 물러나 3년간 상임고문으로 활동하게 된다. (연합뉴스)

20091130속옷사진

Wed, 03 Feb 2010 13:09:25 +0900

꿈을 가지면 언젠가는 이루어진다.

Thu, 26 Nov 2009 22:31:46 +0900

‘이노패스트 15’는 혁신(Innovative)을 통해 고성장(Fast-Growing)을 일궈내는 우량기업을 가리킵니다. ‘한국 대표기업’이라고 하기엔 아직 부족하지만 미래의 성장동력이 될 것으로 기대를 모으는 중견·중소 기업들입니다.

중앙일보는 작지만 강한 15개 이노패스트 기업의 창업·성장 스토리를 통해 기업가 정신이 기업의 성장에 얼마나 중요한지를 조명할 예정입니다. 세계적 컨설팅 업체인 딜로이트의 컨설팅도 함께 소개합니다. 또 매년 이들 기업의 성과를 다시 취재해 성공과 실패의 원인도 분석해 나가겠습니다.

(10) 에스에너지

‘꿈의 산업’ ‘미래산업’. 요즘 태양광 산업, 그렇게 불린다. 그런데 1980년대 초에도 그랬다. 오일쇼크로 뒤숭숭하던 때였다. 홍성민 사장이 26년 전 처음 태양광과 인연을 맺은 건 그런 분위기에서였다.

하지만 꿈은 여전히 꿈에 불과했고, 미래는 영 오지 않을 듯했다. 경제성이 확보되지 않은 상태라 정부 정책의 영향을 많이 받고, 그에 따라 실적도 들쭉날쭉하다. 돈 안 되는 사업이라고 설움도 많이 겪었다. 그는 “비전이 아니라 오기로 버틴 세월”이라고 말했다.

하지만 궁(窮)하면 통(通)한다. 『주역(周易)』이 풀어놓는 변화의 이치이기도 하다. 그는 26년간 태양광만을 궁리하고 파고들었다. 숱한 고비 속에서 스스로를 변화시켰고, 결국 세계 시장과 통했다. 그리고 이제는 오랫동안 흔들리지 않을 튼튼한 기업을 만들고 싶어 한다.

#궁하면 변한다(窮則變)

“내 운(運)도 결국 여기까지인가….”

연초 홍 사장은 해외로부터 날아든 e-메일을 보다 이내 표정이 굳어졌다. 지난해 태양광 모듈을 사간 독일 바이어가 보낸 것이었다. 제품을 설치하고 막상 전력을 생산해보니 출력이 해외 경쟁사 제품보다 15%나 적게 나왔다는 것이다. 보상을 요구하는 문구도 덧붙었다.

사정이 그렇다면 다른 곳으로 간 제품도 마찬가지일 것이라는 데 생각이 미치자 눈앞이 깜깜해졌다.

“사업을 접느냐, 마느냐를 놓고 고민할 정도로 상황이 심각했습니다.”

외화를 한 푼이라도 벌어 환손실을 메워야겠다는 생각에 급하게 나간 해외시장이었다. 일단 판매는 원활했다. 우선 해외 유명사 제품에 비해 가격경쟁력에서 앞섰다. 또 대규모 유통망 대신 설치업자들을 직접 공략해간 전략이 주효했다. 한 명이라도 고객을 확보하기 위해 앞뒤 가리지 않았다.

“해외 유명업체들은 10㎿ 정도는 주문해야 물건을 내줬는데, 우리는 100㎾짜리 주문도 달게 받았습니다.”

생존을 위해 한 명의 고객이라도 더 끌어와야 했기 때문이다. 그러다 보니 준비가 다소 부족했고 홍 사장도 그 문제가 늘 마음에 걸렸던 차였다. 그는 “서두른 탓에 해외 경쟁사 제품에 비해 어느 정도 수준인지도 파악이 안 돼 있었다”고 말했다. 태양광 모듈은 품질을 속일 수 없는 제품이다. 일단 설치되면 전력이 얼마나 생산되는지 금방 수치로 확인되기 때문이다.

#변하면 통한다(變則通)

하지만 그대로 주저앉을 수는 없었다. 홍 사장은 직원들을 독일로 급파했다. 현지에 도착한 직원들은 설치된 제품을 하나하나 뜯어냈다. 그러자 설치와 배선 연결이 잘못된 점이 눈에 들어왔다. 다시 시스템을 연결했다. 놀랍게도 출력이 경쟁사 제품을 넘어섰다. 바이어의 태도도 확 달라졌다. 보상 협의를 하러 갔던 직원들이 추가 주문까지 받아 왔다.

반전은 계속 이어졌다. 지난겨울 유럽 지역에는 유난히 폭설이 잦았다. 눈의 무게를 못 이겨 태양전지 패널이 줄줄이 내려앉았다. 하지만 그 와중에 에스에너지 제품은 버텼다. 확연히 드러난 내구 품질에 현지에서 호평이 쏟아졌다. 내구성에 초점을 맞춘 탓에 “제품 디자인이 중국 것보다 투박해 보인다”는 불평이 빈번해 홍 사장의 고민이 늘던 차였다.

여기에 이르는 길은 결코 순탄치가 않았다. 태양광 사업에 뛰어든 이후 홍 사장에겐 말 그대로 매일매일이 위기였다. 그는 전기공학 석사를 딴 뒤 1983년 삼성전자 연구소에 입사해 태양광 연구를 시작했다. 1992년 가전사업부 내 사업팀이 출범했고 투자가 시작됐다. 문제는 시장이라고 할 만한 게 없었다는 점이다. 도서지역의 등대, 고속도로변의 긴급전화기나 통신용 중계기에 달리는 게 고작이었다.

엎친 데 덮친 격으로 외환위기가 닥쳤다. 비핵심 분야는 분사하는 구조조정이 시작됐다. 돈 못 버는 태양광이 1호로 지목됐다. 그렇게 2001년 홍 사장을 포함해 네 명이 나와 설립한 게 지금의 에스에너지다.

2006년 이후 태양광 열풍이 분 덕분에 현재 직원 수는 242명에 달한다. 올해 금융위기의 여파로 태양광발전 시장은 전년보다 5% 이상 위축될 것이란 게 업계의 추정이다. 하지만 에스에너지는 오히려 매출이 전년보다 40% 가까이 늘며 가파른 성장세를 타고 있다.

#통하면 오래 간다(通則久)

매출은 오르는 반면 수익성이 떨어진다는 지적에 홍 사장은 “조급해하지 않는다”고 말했다. 태양광을 하면서 그가 꾸는 꿈은 고성장이 아니라 ‘100년 회사’다. 대기업들까지 태양광에 뛰어드는 상황이라 지금껏 그랬듯이 미래는 여전히 불확실하다.

하지만 태양광에 대한 그의 지론은 분명하고 단호하다.

“태양광은 최첨단 산업이 아닙니다. 그렇다고 아무나 좋은 제품을 만들 수 있는 것도 아니지요.”

이 회사는 태양전지 수백~수천 개를 합쳐 전력을 생산할 수 있는 형태로 만든다. 한번 설치하면 30년을 견뎌야 한다. 출력도 출력이지만 내구성도 중요하다. 그는 “우리 회사의 최대 자산도 첨단기술이 아니라 17년간 숱한 시행착오와 실패를 통해 깨달은 노하우”라고 했다. 그는 직원을 뽑을 때도 지방 출신에, 이른바 비명문대 출신을 선호한다. 사업의 성격상 위기를 헤쳐가는 자생력과 실패를 두려워하지 않는 끈기를 중시하기 때문이란다. 독일에 갔던 직원들이 포기하지 않고 끝까지 매달렸던 것도 그런 오기에서 나왔다는 것이다.

“일단 해보고 생각하자.” 그가 자주 입에 올리는 말이다. 그런 그에게 요즘 새로운 고민이 생겼다. 급속한 성장에 맞게 회사의 체질을 바꾸는 것이다.

“사람으로 치면 갑자기 몸무게가 두 배로 느는 거니 가만있으면 병이 안 생기겠어요? 매출이 100억에서 1000억으로 늘면 그에 맞게 사람도, 생각도 바뀌어야 되겠죠. 나 자신부터 바꿀 겁니다.”

100년 버티는 장수회사를 만들기 위한 준비가 본격적으로 시작된 셈이다.

조민근 기자

내년에 한국 기업의 실적을 좌우할 5대 요인

Thu, 26 Nov 2009 22:26:17 +0900

삼성경제연구소 보고서

삼성경제연구소는 내년에 한국 기업의 실적을 좌우할 5대 요인으로
▶‘3고’(원화가치·금리·유가) 현상의 재현
▶선진 수출시장의 불확실성
▶중국 기업의 추격과 일본 기업의 반격
▶녹색화에 따른 산업계 부담
▶불안정한 노사 환경
을 꼽았다. 이 연구소는 25일 ‘2010년 한국 기업의 5대 불안 요인과 대응 방안’ 보고서에서 “최근 국내 기업의 실적 개선은 대내외 환경 요인에 크게 영향을 받았다는 점에서 지나친 낙관을 경계해야 한다”며 이같이 전망했다.

보고서를 쓴 김성표 수석연구원은 “내년 ‘3고’는 2005~2007년의 ‘3고’에 비해 절대 수준이 높고, 세계 경제가 당분간 저성장 국면에서 탈피하기 어렵다는 점에서 파장이 더욱 클 것”이라고 내다봤다. 3고는 원화가치·금리·유가가 동반 상승하는 현상을 뜻한다. 내년 국제유가(중동 두바이유 기준)는 배럴당 83.9달러로 2007년(68.4달러)보다 높고, 금리(회사채 AA- 기준)도 6.4%로 2007년(5.7%)보다 높을 것으로 예상했다.

우리나라 수출의 3분의 1 이상을 점하는 미국·유럽 시장이 내년에 더딘 회복세를 보이거나 출구전략 등으로 다시 위축될 가능성이 있다는 점에도 대비해야 한다고 김 연구원은 지적했다. 또 이번 위기에 중국 기업은 견고한 내수 시장과 정부의 지원에 힘입어 세계 강자로 급부상하고, 일본 기업은 유례 없는 구조조정과 과감한 연구개발(R&D) 투자로 공세의 끈을 늦추지 않고 있다고 분석했다. 한국 기업은 과감한 투자로 ‘샌드위치 위기’의 돌파구를 마련해야 한다고 설명했다. 그는 또 “산업의 ‘녹색화(친환경)’에 대한 기업 부담은 공정혁신과 녹색기술 개발 등으로, 불안정한 노사 환경은 원활한 의사소통과 유연한 조직 운영으로 해결해야 한다”고 조언했다.