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비굴함과 자존심의 차이

Fri, 09 Jun 2006 18:07:21 +0900

비굴함과 자존심의 차이

[비굴클럽]자존심은 성숙한 인격, 때론 굽힐 줄 아는 것

김정선 비굴클럽 회장 | 06/08 12:22 | 조회 5159

대다수 직장인들을 험난한 정글에서 버틸 수 있도록 만들어주는 것이 바로 '자존심'이다.

그러나 누구를 위하는 일인지, 목표가 무엇인지도 모른 채 그저 습관적으로 조직과 권력의 눈치를 보는 비굴함과 자존심은 결코 같은 선상에서 다루어질 수 없다.

그렇다면 자존심의 실체는 뭘까. 인간이 입을 수 있는 가장 훌륭한 갑옷은 자존심이라는 말이 있다. 자존심은 스스로를 귀하게 여기는 정신이다.

자존심이 있으면 함부로 행동할 수 없고 권력이나 돈의 유혹에도 당당하다. 자존심이 없는 사람은 아부하기 쉽고 굴욕과 비참의 그늘에서 스스로 초라할 수 밖에 없다. 자존심 때문에 밥을 굶을 수도 있고 친구를 잃거나 이혼을 할 수도 있다.
　
그러나 쓸데 없는 아집으로 상대에게 지지 않으려는 자존심은 수치심으로 떨어지기 쉽다. 진정한 자존심은 쉽게 밖으로 드러나지 않으면서 안으로 키워나가고 스스로 지켜나가는 성숙된 인격이다. 오히려 자존심이 강한 사람은 자신을 존중하고 사랑할 줄 알기 때문에 먼저 마음의 창을 열고 화해의 손을 내미는 용기를 가지고 있다.
　
어떤 의미에서 자존심이란 타인이 뭐라 하든지간에 자신의 생각에 대한 신념을 가지는 것이다. 타인의 말에 휘둘리지 말고 자신을 잘 성찰하고 자신을 안다면, 상대방이 자신의 약점을 말한다고 해도 겸허히 받아들일 수 있을 것이다. 상대방이 얼토당토하지 않은 말로 자신을 비난한다해도, 진정한 자신은 그것이 아니니 웃으며 넘길 수 있는 여유도 부릴 수 있을 것이다.
　
또 자존심은 자신의 가치를 인정하고 그 가치를 높이기 위해 노력하는 과정에서 지켜지는 것이다. 스스로를 아끼고 사랑하는 법을 제대로 아는 사람은 어느 순간 자존심을 세우고 언제 자존심을 접어야 할 지에 대해서도 알고 있다.

유비는 싸움의 승리를 위해서는 제갈량과 같은 지략가가 필요함을 알고 그의 마음을 얻기 위해 주변의 만류를 뿌리치고 누추한 그의 초가를 찾아가 세 번 무릎을 꿇지 않았던가.
　
그런데 세상을 살다 보면 자존심과 수치심의 경계가 모호할 때가 많다는 것을 경험하게 된다. 무작정 자존심만을 내세우다 만족스럽지 못한 결과를 얻었다고 치자. 어찌 보면 그것이 더 자존심이 상하는 일일 지도 모른다. 목표로 가는 과정도 물론 더없이 중요하지만 결과도 무시할 수 없는 것이 현실임을 기억하자.
　
자신의 원칙과 기준에 맞춰 세밀하게 설정한 성공의 지도를 따라가며, 마지막 깃발을 거머쥐기 위해 당장 눈앞의 자존심을 꺾는 것은 비굴한 행동이 아니다. 자신을 낮춤으로 인해 일시적으로 자존심에 상처를 입었을 수는 있지만 만회할 기회는 생각보다 빨리 찾아 온다. 조직에서 명예로워지는 길은 개인이 정한 목표를 달성하는 것이며 그 순간 개인의 가치는 올라가게 된다.
　
뚜렷한 목표와 명확한 비전이 있다면 자존심을 세우고 버려야 하는 순간이 언제인지 가려내는 혜안이 생겨난다. 자존심은 뻣뻣한 쇠심줄 보다는 유연하게 통통 튀는 용수철에 가깝다. 진심이 깃든 관계에서는 설사 자존심을 잠시 접어야 하는 순간이라 할 지라도 어렵지 않게 머리를 숙일 수 있다.
<저작권자 ⓒ '돈이 보이는 리얼타임 뉴스' 머니투데이>

백두산을 다녀와서

Thu, 08 Jun 2006 13:19:56 +0900

6월초 징검다리 연휴를 이용하여 백두산을 다녀왔습니다.

자연의 경이로움과 아름다움에 반하고
백두산의 정기와 천지 심연의 깊이를 배우고 왔습니다.

만년설 덮인 백두산과 천지 사진 감상하시고
심호흡 한번하고 오늘도 멋지게 보냅시다.

(천지 天池)

천지/ 용왕담(龍王潭)이라고도 한다. 면적 9.17km², 둘레 14.4km, 최대너비 3.6km, 평균 깊이 213.3m, 최대 깊이 384m, 수면 고도는 2,257m이다. 칼데라호(caldera 湖)인 천지 둘레에는 장군봉(將軍峰)을 비롯한 화구벽 오봉(火口壁五峰)이 병풍처럼 둘러서 있다. 이 화구벽에서는 남쪽의 불목[火項]이라고 하는 파극(破隙)을 통해서만 호반으로 내려갈 수 있으며, 호반 일대에 약간의 평탄한 땅이 있을 뿐 그 밖에는 깎아세운 듯한 절벽뿐이다. 여름철에는 사슴 ·곰 등의 짐승이 물을 마시기 위해 이곳으로 모여든다. 호수의 수온은 10℃ 내외이고 빈영양호(貧營養湖)이므로 식물성 부유생물 ·작은 곤충류 ·물속 이끼류가 살고 있으나 어류나 파충류는 서식하지 않는다. 호수 북쪽의 한 곳이 터져서 물이 흘러나가는, 달문(門)이라고 하는 화구뢰(火口瀨)를 이룬다. 호수는 여기서부터 흘러내려 650 m 북류하다가 용암벽에 막혀 길이 30m의 장백폭포를 이루면서 협곡을 만들며 쑹화강[松花江]으로 유입된다. 호반의 동안과 남쪽 산기슭의 쑹화강 상류인 탕수평(湯水坪)에서 온천이 솟아난다.

(백두산 白頭山/장백산 長白山)

양강도(량강도) 삼지연군과 중국 지린성[吉林省]의 경계에 있는 산.
위치 : 양강 삼지연군, 중국 지린성 경계 / 높이 : 2,750m / 주봉우리 : 병사봉(장군봉) / 문화재 : 백두산 정계비

높이 2,750m로 북위 41˚01´, 동경 128˚05´에 있으며 한국에서 제일 높은 산이다. 백색의 부석(浮石)이 얹혀 있으므로 마치 흰 머리와 같다 하여 백두산이라 부르게 되었다.

백두산에서부터 지리산에 이르는 백두대간은 한국의 기본 산줄기로서 모든 산들이 여기서 뻗어내렸다 하여 예로부터 성산(聖山)으로 숭배하였다. 또 단군(檀君)이 탄강(誕降)한 성지로 신성시해왔다. 중국 금(金) 떄는 1172년 영응산(靈應山)이라 하여 제사를 지냈으며, 청(淸) 때은 이곳을 왕조인 애친각라(愛親覺羅)의 발상지라 하여 숭배하였다.

북동에서 서남서 방향으로 뻗은 창바이산맥[長白山脈]의 주봉으로 최고봉은 병사봉(장군봉:2,744m)이다. 2,500m 이상 봉우리는 16개로 향도봉(2,712m), 쌍무지개봉(2,626m), 청석봉(2,662m), 백운봉(2,691m), 차일봉(2,596m) 등이 있다. 남동쪽으로 마천령산맥(摩天嶺山脈)이 뻗어 있다.

휴화산으로 고생대부터 신생대까지 여러 시대의 지층들이 발달하였으며, 특히 중생대와 신생대의 구조운동에 의해 형성된 단열구조, 파열구조 단층이 발달하였다. 화산분출은 쥐라기(약 6억 년 전)에서 신생대 제4기까지 지속되었는데 특히 신생대 제3기부터 활발히 진행된 화산활동으로 현무암질 용암이 대량 유출되어 약 5,350㎢의 넓은 백두용암대지가 만들어졌다.

약 200만 년 전부터 화산활동이 약화되어 지금의 산세를 형성하였다. 화산활동 후기에는 대연지봉, 소연지봉, 대각봉, 무두봉, 베개봉, 청봉 등 부속화산들이 형성하였으며 이들은 적갈색 다공질현무암용암의 분출로 생겼다.

최근의 분출은 1597년·1668년·1702년에 있었다고 문헌에 전하고 현재는 백두산 주변 50km 내외에 진도 2∼3의 약한 지진이 발생하고 있다. 화산폭발시 용암이 잘게 부서져 쌓인 부석층이 곳곳에 남아 있는데 천지 부근의 부석층은 두께가 20m 가량 된다. 화산재, 화산탄, 화산모래 등의 층도 남아 있다.

토양은 여러 해 동안 동결층의 영향과 한냉한 기후에서 형성된 토양, 평탄한 현무암대지 파습조건에서 형성된 토양과 수평대성을 띤 포드졸성 갈색산림토 등이 다양하게 이루어져 있다.

기후는 전형적인 고산기후이며, 한국에서 기후변화가 가장 심하다. 연평균 기온은 6∼8℃, 최고기온 18∼20℃, 1월 평균기온 -23℃(최저 -47℃), 1월의 평균 일교차는 7.5℃, 7월의 평균 일교차는 4.8℃이다. 연평균 상대습도는 74%이며 여름에 가장 높고 겨울에 낮다. 북서풍과 남서풍이 강하게 불고 최대 풍속은 40m/s, 연중 강풍일수는 270일이며, 천지 부근은 강한 돌개바람인 용권이 자주 일어난다.

남쪽의 더운 공기와 몽골지방에서 오는 찬 공기가 마주치면서 안개가 많이 끼는데 7~8월에 안개가 끼는 날수는 33일 가량 되며, 구름이 많고 천둥현상이 잦으며 주로 눈·비를 동반한다. 벼락회수는 연간 48회이고 그중 60∼70회는 6∼7월에 있다. 연평균 강수량은 1,500mm이며, 겨울 날씨가 연중 230일 정도 계속된다.

백두산에 서식하는 동물은 검은담비, 수달, 표범, 호랑이, 사향노루, 사슴, 백두산사슴, 산양, 큰곰 등 희귀동물이 많고 204종의 조류가 있다. 천연기념물로 지정된 삼지연메닭(348호)·신무성세가락딱따구리(353호) 등이 있으며, 특별보호대상 조류로 메닭, 세가락메추리, 북올빼미, 긴꼬리올빼미, 흰두루미, 재두루미, 원앙, 청둥오리, 붉은허리제비, 숲새 등이 있다. 북살모사와 긴꼬리도마뱀 등의 파충류와 무당개구리·합수도룡뇽 등의 양서류가 있으며, 천지에 어류는 살지 않는다.

300과 2,700여 종의 식물이 분포하는데 분비나무, 가문비나무, 종비나무, 잎갈나무, 좀잎갈나무, 백두산자작나무가 많은 비중을 차지한다. 비교적 분포속도가 빠른 식물종이 다른 지역보다 많은 비중을 차지하며 화산 분출에 의해 피해를 받기 전의 식물종들이 정일봉을 비롯한 일부 지역에 자란다. 이 지역에서는 백두산의 다른 지역에서 볼 수 없는 흰병꽃나무·구름꽃다지·백리향·만삼·왜당귀 등이 자란다. 빙하기 이후 고산조건에 적응한 담자리꽃나무, 시로미, 물싸리, 두메김의털, 장군풀, 산할미꽃, 두메아편꽃, 큰산싱아, 각씨투구꽃, 끈끈이주걱, 두루미꽃, 눈사버들, 구름국화, 바위구절초, 만병초 등 한대성 식물들이 자란다.

또 매저지나무·들쭉나무·백산차 등의 냉대성 관목들이 군락을 이루고 있으며, 금방망이·삼잎방망이·자주꽃방망이·무수해·황기·부채붓꽃·손바닥란·동의나물·분홍노루발풀·왕바꽃·메바꽃·구름범의귀풀·물매화 등 냉대성 초본식물들이 있다.

산 정상에는 칼데라호인 천지(天池)가 있는데 면적 9,165㎢, 평균수심 213m, 최대수심 384m이다. 천지의 물은 높이 67m의 장백폭포(長白瀑布)가 되어 얼다오바이강[二道白河]으로 떨어져 쑹화강[松花江]으로 흐른다. 천지에 시원을 둔 폭포는 백두폭포·사기문폭포·형제폭포·백두밀영폭포 등이며 압록강 상류, 두만강 상류, 산다오바이강[三道白河]으로 흘러들어간다. 천지에는 백암온천과 새로 개발된 백두온천이 있으며, 주변에 장백온천과 제운온천이 있다.

허항령에서 북쪽으로 2km 떨어진 지점에 있는 삼지연(三池淵)은 대소 4개의 얕은 호수로 이루어져 있는데 주위 길이가 4.5km, 수심 3m인 천연호수로서 주변 경관이 뛰어난 휴양지이다. 문화재로는 1712년(숙종 38)에 조선과 청나라 사이에 세운 백두산정계비가 있다.

성공 리더의 스피치 경영

Sun, 06 Aug 2006 06:29:55 +0900

LG경제연구원 '성공 리더의 스피치 경영'

출처 : LG경제연구원

LG경제연구원 '성공 리더의 스피치 경영'

출처 : LG경제연구원

(서울=뉴스와이어) 2006년05월25일-- 리더의 말 한마디가 조직을 살리는 밑바탕이 되기도 하지만 조직을 실패로 이끄는 빌미가 되기도 한다.

한때 강팀과의 경기에서 큰 점수 차이로 패배하며‘오대영(5:0)’이라는 오명을 썼던 히딩크 감독이 한국을 월드컵 4강으로 이끌 수 있었던 리더십 성공 요인 중 하나는 뛰어난 언변이었다. 히딩크 감독은 팀 분위기에 변화가 필요한 순간마다“한국은 월드컵에서 세계를 놀라게 할 것이다”, “16강 진출이라는 첫 번째목표는 달성했지만, 나는 아직도 배가 고프다”라는 말로 승리에 대한 선수들의 자신감과 투지를 이끌어냈다.

반면, 본 프레레 감독은 적절치 못한 언어 표현으로 리더십에 오점을 남기기도했다. 본 프레레 감독은 경기에서 패배한 후, 그 원인을 선수 탓으로 돌리는 듯한 발언으로 대표팀의 사기를 떨어뜨리고 결국 본인도 대표팀 감독직에서 사퇴하고 말았다.

말 잘하는 것도 리더의 경쟁력이다

최근 뛰어난 말솜씨도 리더가 갖춰야 할 중요한 자질 중 하나라는 인식이 퍼지면서 사설 학원에서 스피치 훈련을 받는 기업의 임원과 CEO들이 늘고 있다. 몇몇 대기업에서는 개인의 스피치 능력 향상을 도모하기 위해 각종 교육 프로그램을 운영하는 경우도있다. LG의 경우, 신임 임원들을 대상으로 스피치 훈련을 포함한 커뮤니케이션 교육과정을 운영하고 있다. 바야흐로 리더의 스피치 능력이 중요해지고 있음을 알 수 있다.

물론 리더로써 성공하기 위해서는 기본적으로 실력을 갖추고 있어야 한다. 실력은 없으면서 말솜씨만 좋은 것은 리더십 구축에 전혀 도움이 되지 못한다. 한 분야에서 전문가라는 평을 들을 정도로 전문 능력을 쌓은 다음에 그것을 말로써 잘 전달하고 직원들을 이끌 수 있는 사람이 참다운 리더라고 할 수 있다.

예를 들어, 앨런 그린스펀 전미국 연방준비제도이사회(FRB) 의장은 전문적인 능력뿐만 아니라 뛰어난 말솜씨를 갖춘 리더라고 할 수 있다. 그는 경제가 위기에 처했을 때, 철저한 분석과 뛰어난 통찰력으로 정확하게 진단을 내렸으며 간결하고 핵심을 꿰뚫는 처방으로 시장의 불안을 잠재웠다. 실제로 그린스펀은 취임한지 불과 두 달여 밖에 되지 않은 1987년 10월 19일 주가 대폭락으로 시장이 위기에 처했을 때“FRB는 유동성을 공급해 경제 및 금융시스템을 지원할 만반의 태세를 갖추고 있다”는 짤막한 성명을 발표함으로써 시장을 안정화 시켰다.

이처럼 리더의 말은 실제 행동 못지 않게 큰 영향력을 발휘할 수 있다. 특히, 기업현장에서 리더의 말 한마디가 조직의 비전이 되기도 하고, 구성원들의 행동 규범이 되기도 하는 만큼 리더는 자신의 생각을 효과적으로 표현하고 이를 구성원들에게 충분히 이해 시킬 수 있는 능력을 개발할 필요가 있다. 조직을 성공으로 이끄는 리더의 다섯가지 스피치 원칙을 살펴본다

●‘之’를 지양하라
리더는 일관된 메시지를 전달해야 한다. 리더의 말이 자주 바뀌거나 여러 가지 의미를 담고 있으면, 조직 구성원들은 진의를 파악하느라 시간과 노력을 허비하는 경우가 많다. 얼마 전, 온라인 취업사이트‘사람인’이 직장인들을 대상으로‘직장상사로 인해 스트레스 경험을 받은 적이 있습니까’라는 설문 조사를 실시한 결과, 응답자의 85.8%가‘그렇다’라고 응답했으며, 스트레스를 가장 많이 주는 상사의 유형으로‘변덕스러운 상사’를 꼽았다. 변덕스러운 상사는 때에 따라 다르게 말을 함으로써 듣는 사람들을 혼란스럽게 만드는 경우가 많다. 이 경우, 말하는 사람의 진심이 왜곡되거나 그 동기가 잘못 전달될 수도 있어 조직 운영의 혼선을 빚을 수도 있다. 리더의 말이 일관적이지 못한 주된 이유는 어떤 사안에 대해 리더의 생각이 충분히 정리되지 못했기 때문이다. 그래서 주변상황과 사람에 따라 각기 다른 말들을 하게되는 것이다.

㈜LG 강유식 부회장은 임원들에게“경영자가 선택할 수 있는 가장 좋지 않은 것은‘之’로 걷는 것이다. 목표와 방침이 분명하지 않고 자주 바뀌는 것, 말과 행동이 다른 것 등은 반드시 지양해야 한다. 만일 그렇지 않다면 조직 문화가 궤멸하고, 구성원 사이에 기회주의가 만연하게 될 것이다”고 말한 바 있다. 조직을 성공으로 이끌고 싶다면, 리더는 말 하기 전에 충분히 자기 생각을 정리하여 구성원들에게 일관된 메시지를 전달하는 노력을 기울여야 할 것이다.

● 중요한 내용은 반복해서 전달하라
자신이 말한 내용을 구성원들이 모두 이해하고 그대로 따를 것이라 생각하는 것은 리더의 지나친 기대일 수 있다. 중요한 내용일수록 구성원들이 충분히 이해할 때까지 반복해서 전달하는 것이 중요하다. 심리학자 헤르만 에빙하우스 교수는시간에 따른 망각 속도를 실험하여 반복 스피치의 중요성을 증명한 바 있다. 에빙하우스 교수는 한 실험을 통해 사람들이 습득한정보의 약 70%를 한 달 이내에 잊어버린다는 것을 밝혀냈다. 그는“다른 사람을 설득하고 싶다면 전달하고자 하는 핵심적인 메시지를 여러 번 반복해야 한다. 만약 반복하여 말하지 않으면, 상대방이 한 귀로 듣고 다른 한 귀로 흘려버리게 될 것이다”라고 지적했다.

물론 리더는 반복적으로 이야기해야할 것과 그렇지 않은 것을 구분할 줄 알아야한다. 리더가 구성원들의 업무에 사사건건관여하고 반복적으로 지시를 내리는 것은 오히려 구성원들의 반감을 살 수도 있다. 그러나 조직의 비전이나 미션, 공유해야 할 핵심 가치 등은 구성원들의 회사 생활에 스며들 수 있도록 리더가 잦은 커뮤니케이션 자리를 마련하고 구성원들에게 전달해야 할 내용들이다.

반복적 커뮤니케이션의 중요성에 대해 GE의 전임 CEO였던 잭 웰치는“중요한 내용을 10번 이야기하지 않으면 한 번도 말하지 않은 것과 같다”고 했으며, ABB의 전임CEO인 퍼시 바네빅도“정말 중요하다고 생각하는 일은 모든 사람들의 뇌리에 새겨질수 있도록 100번이고 반복해야 한다”고 말했다. 특히 퍼시 바네빅 회장은 연초에 도출한 경영 화두를 전세계 구성원들에게 전파하고자 1년에 200일 이상 해외 출장을 다녔다고 한다.

구성원들과 공유해야 할 중요한 것이라면 리더가 반복해서 전달해야 한다. 이것이 리더의 책임이자 역할이다.

● 자신감 있게 말하라
성공의 80%는 자신감에 달려 있다고 해도과언이 아니다. 리더가 자신의 생각을 효과적으로 전달하고 구성원들에게 충분히 이해시키려면 무엇보다 스스로 자신감을 갖고 이야기하는 것이 중요하다. 사무용품 전문매장을 운영하는 오피스맥스의 창업자 마이클 퓨어는 창업 초기 사업 추진에 어려움을 겪고 있는 직원들에게“우리는 곧 20개, 50개 심지어 300개의 매장을 보유한 대기업으로 성장할 것이다. 현재 우리를 돕는 사람들에게는 미래에 우리가 성공할 때 그 몫을 반드시 나누어 줄 것이다”라며 기업 성장에 대한 자신감으로 직원들을 설득했다.

이 같은 리더의 자신감 때문에 흔들리던 직원들도 리더에 대한 믿음과 미래에 대한 희망만으로 기꺼이 회사를위해 희생하였고, 그 결과 조그만 벽돌 창고에서 시작한 사업이 현재는 1,000여 개의 대형 매장을 소유할 정도로 번창하였다. 이처럼 리더의 자신감 있는 표현은 특히 어려운 의사결정 상황에서 더 빛을 발한다. 어려운 상황일수록 구성원들은 리더를 의지하게 되기 때문이다. 만약 그 상황에서 리더가 머뭇거리거나 적당히 회피하려고 한다면 구성원들은 더 이상 리더를 따르지않게 될 수도 있다.

전쟁의 한 복판에 서 있는 장수와 부하들을 생각해 보면 리더의 자신감이 얼마나 중요한지 쉽게 이해할 수 있다. 제2차 세계대전 당시, 연합군 측의 조지패튼 장군은 패배에 대한 두려움으로 떨고있는 부하들을“공포와는 타협하지 말라”며 독려했고, 항상 승리에 대한 자신감으로 직접 최전선을 지휘하면서 연합군의 승리를 이끌었다. 리더가 구성원들을 이해, 설득시키고자 한다면 스스로 확신을 갖고 자신감 있게 말하는 것이 중요하다.

● 실행 가능한 약속을 하고 말에 책임을져라
온라인 취업사이트 잡코리아가 직장인들을 대상으로 CEO 신뢰도를 조사한 결과 응답자의 43.1%가 현 CEO를 신뢰하지 못하며,그 주된 이유가‘CEO가 직원들과의 약속을 제대로 지키지 않기 때문(45.2%)’이라고 한다.

리더와 부하간 신뢰 형성이 조직 성과창출에 핵심 요인이라고 할 수 있다. 조직에 신뢰가 형성되어 있을 때 리더의 말이 조직깊숙이 전파되어 조직 전체가 일사분란하게 움직일 수 있기 때문이다. 조직에 신뢰가형성되기 위해서는 리더가 책임질 수 있는 말만 하고 그것을 실행하기 위해 노력해야 한다.

이런 측면에서 3년 전 약속을 충실히 이행한 GM대우자동차의 닉 라일리 사장이 모범 사례가 될 수 있다. 2003년 6월 라일리 사장은 노조에게“정리해고 됐던 직원들을 전원 복직시키겠다”고 약속을 했고 3년이 지난 후 그 약속을 이행에 옮겼다. 물론‘젊은 구직자들도 많은데 나이 많은 직원들을 복직시키면 회사의 경쟁력이 떨어질 수 있다’는 주변의 우려와 함께 GM 본사에서는 강성 노조원의 복귀에 반대하기도 했다. 하지만 이러한 반대에도 불구하고 그는 자신이 한 약속을 충실히 이행했으며 그 결과 조직의 신뢰는 물론 최근 기업 성과도 꾸준히 향상되고 있다.

조직내 신뢰 구축을 위해서 리더는 많은 시간과 노력을 투입하지만 작은 실수 때문에 한 순간에 그 신뢰를 무너뜨릴 수도 있다. 특히 리더가 구성원들과의 약속을 지키지 않을 때 그 파급 효과는 엄청나다. 따라서 리더는 약속을 하기 전, 실행 가능성 여부를 꼼꼼히 따져보고 난 뒤 구성원들과 커뮤니케이션 하는 습관을 가져야 할 것이다.

● 듣는 사람의 눈높이를 맞춰라
리더는 듣는 사람이 누구인지 먼저 파악하고 이들이 잘 이해할 수 있는 내용과 표현을이용할 줄 알아야 한다. 리더가 아무리 풍부한 지식을 갖고 있어도 자신만 아는 어려운 용어를 사용하여 이야기 한다면 상대방의 이해를 구하기 힘들다. 그래서 리더가 직원들에게 이야기 할 때는 영업 사원이 자사의 제품을 고객에게 판매할 때 사용하는 원리들을 적용할 필요가 있다.

우선 상대방이 누구인지 파악해야 한다. 이야기를 전달하고자 하는 대상이 현장근로자인지 아니면 조직의 중간 관리자인지 리더가 먼저 파악해야 한다. 그 다음에는 이야기의 내용이 듣는 사람들에게 적합한지 고려해야 한다. 리더가 중간 관리자들에게 적합한 조직 관리에 관한 내용을 현장 근로자들에게 이야기 한다면 이들이 쉽게 이해할 수 없기 때문이다. 표현 방식도 마찬가지다. 듣는 사람에 따라 자세한 설명이 필요한지, 핵심만 전달하는 것이 좋은지 판단해서 말하는 것도 중요하다.

콜린 파월 전 미국 국무장관은 청중의호응을 잘 이끌어내는 눈높이 연설로 유명하다. 예를 들어, 그가 흑인들 앞에서 연설을 할 때에는 흑인 특유의 발음과 제스처로 친근감을 유발시키는가 하면 백인 상류층앞에서는 이들의 억양과 즐겨 쓰는 표현으로 연설을 함으로써 듣는 사람들의 이해도를 높인다고 한다.기업에서도 마찬가지다. 리더는 듣는 사람이 누구인지에 따라 자료를 만들고 이들의 눈높이에 맞춰서 이야기해야 한다. 그렇지 않으면 조직에서 잘못된 의사결정을 내릴 수도 있다.

말을 잘 한다는 것은 상대방이 얼마나 자신의 이야기를 잘 이해하는 지와 일맥상통한다. 따라서 리더는 상대방의 입장을 이해하면서 이야기하는 습관을 평소에 가질 필요가 있다.

말 잘하는 것도 중요하지만 잘 듣는 것도 중요하다

리더가 되면 쉽게 범하는 과오 중 하나가 더이상 남의 말을 잘 듣지 않게 된다는 것이다. 그래서 사람은 지위가 높아질수록 듣는 귀도 함께 작아진다고 한다. 그러나 듣는 것이 말하는 것만큼 중요하다. 말을 잘 하기위해서는 상대방이 기대하는 바를 잘 파악하는 것이 중요하기 때문이다. 리더에게 경청이 중요하다고는 하지만 이행하는 것이 결코 쉽지는 않다. 그래서 경청에도 단계가 있다. 경영학자 토니 알렉산드라의 연구에 따르면, 대화에 대한 집중력과 대인 감수성에 따라 리더의 경청 수준을 구분할 수 있다고 한다.

우선 경청의 가장 낮은 단계인 무의지 청취는 상대방의 말은들으려고 하지 않으면서 대화의 대부분 혹은 전부를 자신이 이끌어 나가려는 수준을 말한다. 그 다음 단계인 소극적 청취는 상대방의 이야기를 듣기는 하지만 자신이 다음에 말할 내용을 준비하는 것에만 몰두한 나머지 상대방이 말한 내용의 의미나 속뜻은 잘 이해하지 못하는 수준이다. 세 번째 단계는 분별력 있는 청취로 비교적 적극적으로 듣기는 하지만 말하는 사람의 감정까지 이해하려는 노력은 기울이지 않는 것을 말한다. 가장 바람직한 경청의 단계는 적극적 청취로 상대방의 말을 이해하는 데 있어 강한 집중력과 주의력을 쏟아 부으며, 대화 내용을 가능한 이성적일 뿐만 아니라 감성적으로도 이해하려고 노력하는 것을 말한다. 즉,상대방의 관점을 이해하는데 초점을 맞춘다고 할 수 있다. 리더가 적극적 청취의 수준이 되면 조직에서는 커뮤니케이션의 단절을 방지할 수 있고, 돈독한 인간 관계를 형성할 수 있어 구성원의 사기를 증대 시킬수 있다.

성공하는 리더가 되고자 한다면 자신의 능력을 효과적으로 표현, 전달하는 것도 중요하지만 상대방의 이야기를 적극적으로 경청하는 자세가 필요하다는 것을 잊어서는 안될 것이다....LG경제연구원 조범상 선임연구원

사진설명 : 성공하는 리더의 다섯 가지 스피치 원칙

언론문의처
LG경제연구원 조범상 선임연구원 3777-0455 bscho@lgeri.com

홈페이지
http://www.lgeri.com

보도자료 통신사 뉴스와이어(www.newswire.co.kr) 배포

[2005년도 총정리]베트남 경제․무역․투자동향

Wed, 24 May 2006 16:36:10 +0900

I. 베트남 경제무역동향

1. 경제개황

□ 최근 4년간 7% 이상의 고도성장 시현으로 경제 성장의 가속도 유지
  - 2002년 7.04%, 2003년에는 7.1%, 2004년에는 7.7%에 이어 2005년에는 8.4%의 GDP 성장으로 아
    시아 외환위기 이후 최고 성장률을 기록

□ 산업생산 증가율도 2005년도 17.2%를 기록, 최고 증가율 기록
  - 2000년부터 15% 이상의 산업 성장률 유지, 2004년도 15.6%에 이어 2005년도는 최고치 기록

□ 2000년대 초반 2-3%에 불과하던 물가상승률이 최근 2년간 국제 유가 및 원자재 가격 인상으로 인
    해 2004년도 7.7%에 이어 2005년도에도 8.3%로 높은 물가상승률 지속

□ 베트남 경제성장의 견인차 역할을 하는 외국인 투자유치 실적이 2005년도에는 신규투자 유치액이
    40억불로 2004년 대비 80%나 증가 하였으며 재투자액 18억불까지 포함할 경우 총 58억불의 FDI
    유치
  - 대만, 싱가폴, 일본 ,한국 등 전통적 투자국 이외에 미국 등 서방의 투자도 증가 추세

<2005년 베트남 주요 경제실적>

☞ 경제성장률 : 8.4%
☞ 산업생산 증가율 : 17.2%
☞ 수출액 : 322.3억불(21.6% 증가)
☞ 수입액 : 368.8억불(15.4% 증가)
☞ 인플레이션 : 8.3%

2. 부문별 경제 동향

□ GDP 및 성장률
  - 베트남의 경상 GDP 규모는 2005년 기준 약 529억불에 달함.
  - 2005년에는 8.4%의 GDP 성장률을 기록함으로써 최근 10년 동안 최고 성장률을 기록하였으며 2002
    년 이후 7%대의 고성장 지속

연도별 경상 GDP 현황
(단위 : 억불)

연 도	2000년	2001년	2002년	2003년	2004년	2005년
GDP	313	327	351	385	453.5	528.6

자료원 : 세계은행(WB), 베트남 통계청

베트남의 연도별 GDP 성장률
(단위: %)

연도	1999년	2000년	2001년	2002년	2003년	2004년	2005년
성장율	4.77	6.79	6.89	7.04	7.24	7.7	8.4

자료원 : 베트남 통계청, VET

□ GDP 구성 비율
  - 전통적으로 서비스분야 비중이 높았으나 2003년부터 공업부문 비중이 40%로 서비스분야의 38%
    를 능가하기 시작
  - 전반적으로 공업부문 비중이 증가하고 있는 반면, 서비스 및 농업부문 비중은 감소 추세

연도별 GDP 구성비율
(단위: %)

연도	농업부문	공업부문	서비스부문
1998	25.8	32.5	41.7
1999	25.4	34.5	40.1
2000	24.3	36.6	39.1
2001	23.3	37.7	38.9
2002	23.6	37.8	38.6
2003	22.0	40.0	38.0
2004	21.8	40.1	38.1
2005	20.9	41.0	38.1

                                     자료원 : 베트남 통계청, VET

□ 산업생산
  - 2005년도 산업생산 증가율은 17.2%를 기록함으로써 최근 5년내 최고의 성장률 기록
  - 특히 2003년부터 15% 이상의 산업생산 증가율을 보여 수년간 지속되었으며 2005년에는 당초 목표
    였던 15.5%를 훨씬 상회하는 17.2%까지 증가하여 고성장세 시현

베트남의 연도별 산업생산 증가율
(단위: %)

자료원 : 베트남 통계청

- 국영부문의 산업생산 증가율이 정체된 반면 민간 및 FDI 부문이 높은 증가율 기록

산업부문별 생산액 및 증가율
(단위: %, 억불)

자료원: 베트남 통계청(GSO)

※ 주:증가율은 당해 연도 환율기준
기준환율 : ‘02년 15,271 VND, '03년 15,750, '04년 15,740, ’05년 15,850

베트남 주요 생산제품 현황

자료원: EIU

□ 인플레이션
  - ’98년 농산물 생산 감소에 따른 식료품 가격 상승 등으로 인해 7.9%를 기록했던 인플레는 ’99년 4.1%, 2000년 –
    1.7%, 2001년 –0.4%로 크게 감소 후 2002년 3.8%, 2003년 3.1%로 상승
  - 2004년 들어 국제원자재 가격 인상, 조류독감 발생, 국제원유가 인상 등으로 인해 약 7.7%대의 높은 물가상승률
    을 기록하였으며, 2005년에는 8.3%로 역대 최고의 물가상승률을 기록

베트남의 물가 상승률
(단위: %)

자료원 : 베트남 통계청

□ 외채 및 외환보유고
- 지속적인 무역적자로 외환부족 현상 야기
- 2005년 기준 192억불의 외채규모를 보여주고 있으나 비교적 양호한 외채구조로 인해 상환 부담은 낮은 편

베트남 외채 및 외환보유고 현황
(단위 : 억불)

자료원 : EIU (주:2005년은 전망치)

□ 환 율
- 미화 대비 베트남 동화(VND) 환율은 안정세를 지속

베트남의 연도별 환율 변화 추이

자료원 : EIU, 베트남 통계청 (주:2005년은 전망치)

□ 실업률
- 2005년 기준 5.3%의 실업률을 기록하고 있으나 실제 실업률은 이보다 더 높은 것으로 추정

베트남의 실업률 현황

구분	2000	2001	2002	2003	2004	2005
실업률(%)	6.4	6.3	6.0	5.8	5.6	5.3

자료원 : 베트남 통계청

□ 외국인 투자
  베트남 경제 성장에 가장 큰 비중을 차지하고 있는 외국인 투자의 경우 베트남은 2005년도 총 40억불의 신규투자 유
치에 성공하여 2004년 대비 80%의 증가율을 기록하는 경이적인 실적을 달성, 또한 신규투자와는 별도로 기존 투자기
업들의 재투자 금액이 약 18억불에 달해 총 58억불의 투자유치  확대 성과를 거양
  베트남은 외국인 투자 증가에 크게 고무되어 있으며 2006년도 외국인 투자유치 목표를 재투자를 포함 총 60억불로
설정한 상태이며, 현재 투자법, 기업법, 부가세법, 특소세법 등 5개 법령이 국제수준으로 개정되어 의회 승인을 득해
2006년 7월1일 부로 발효 예정으로 있는 점을 감안하여 향후 외국인 투자 환경 개선에 힘입어 더욱 투자가 확대될 것
으로 기대
  참고로 2005년도 외국인의 대 베트남 투자 프로젝트 중 규모가 큰 건을 예로 들면 우리나라의 대우버스 생산공장 투
자(11월,약 3천만불), 미국 스텐레스 스틸 생산 공장건설 투자(11월, 약 7억불), 싱가폴의 하노이 25층 오피스 타워 건
설투자(11월, 약 4,370만불) 등임

베트남의 2005년도 외국인 투자유치 실적

자료원 : 베트남 계획투자부(MPI)

□ ODA
베트남 경제에 많은 영향을 미치는 ODA 의 경우 2005년도 기준 총37.5억불을 확보하여 2004년도의 28억불 대비 33.9%의 증가를 기록하였음 각종 도로 및 교량, 발전소 등 인프라 건설 소요 재원이 부족한 베트남으로서는 ODA 자금의 충분한 확보가 경제성장의 큰 원동력

베트남의 2005년도 ODA자금 확보 현황

자료원 : 베트남 계획투자부(MPI), World Bank

3. 향후 베트남 경제정책 추진 방향 및 전망
베트남의 향후 경제정책 추진 방향은 지속적인 행정개혁을 통한 경제성장률 8% 이상 지속과 외국인 투자유치 및 인프라 투자 강화, 산업생산 능력 강화, WTO 가입 등임

<2006년 베트남 사회, 경제추진 목표>

☞ 지속적인 행정개혁을 통한 경제성장 지속 추진
  - 2006년-2010년까지 연 GDP 성장률 8% 이상 유지
  - 행정개혁 및 부패 방지노력 강화

☞ 부패일소 노력 지속 및 자원낭비 방지

☞ 투자활동 강화
  - 민간 투자진출 분야 확대 및 투자환경, 제도 개선
  - GDP의 38.6% 이상 사회개발 투자
  - 향후 5년간 1,200억불 재원 조달

☞ 무역 및 서비스 확대를 통한 국가경제 기여
  - 연간 수출증가율 16.4% 이상 유지
  - 서비스 시장 육성 및 자본유통 활성화, 투자자본의 효율성 제고

☞ 소비자물가상승률을 GDP 성장률 이하 유지

☞ 산업생산 증가 극대화
  - 농수산분야 3.8% 증가
  - 공업 및 건설분야: 10.2% 증가
  - 서비스 분야: 8% 증가

☞ 기타 국민 생활환경 개선 노력
  - 고용 창출: 160만명( 해외근로자 파견 7만 7천명)
  - 절대빈곤층 축소: 20 % 이하
  - 유아 영양결핍 감소: 24% 이하
  - 출산율 0.04% 로 인하
  - 전 국토중 산림비율 38% 유지
  - 식수 보급률: 농촌 67%, 도시 75%

□ 고도 경제성장 지속 추진
- 2006년부터 2010년까지 연간 8% 이상 높은 경제성장률 유지
- 이를 위해 각종 세제 및 법규 개선 등 행정개혁 지속 추진

□ 중공업 분야 집중 투자 지속
  - 베트남정부는 2006-2010년간 경제개발 계획에 있어 전력, 석탄, 원유, 가스, 철강, 광업, 시멘트 ,제지분야에
    대한 집중 투자를 계획
  - 이는 2001년-2005년간 경제개발 계획이 섬유, 식품, 전자 산업에 집중 투자한 것과 비교하여 방향 전환을 의미
  - 2005-2010년 기간중 경제개발 계획 목표는 다음과 같음
   * GDP 성장률: 7.5-8% 유지
   * 공업분야 10-10.2% 성장
   * 서비스분야: 7.7-9.2% 성장
   * 농업분야: 2-3.2% 성장

□ 공기업 구조조정 지속 추진
  - 공기업 구조조정 지속 추진을 통한 비효율적 경제구조 개선을 추구하고 있으나 추진속도는 기대 이하
  - 2005년도 중 베트남 정부는 724개 국영기업의 구조조정을 단행하였으며 1992년 공기업 구조조정이 추진된 이래
    2005년까지의 전체 공기업 5,655개 중 총 2,996개 공기업이 구조조정을 완료
  - 구조조정을 마친 2,996개 공기업 중 베트남 정부가 51% 이상의 지분을 보유하고 있는 공기업 비율은 29%
  - 2006년부터 2007년까지 베트남 정부는 총 1,460개 공기업에 대해 구조조정을 단행할 계획이며, 2010년까지는
    전체 공기업 구조조정을 완료할 계획
  - 특히 농업지방은행을 제외한 전체 국영 상업은행은 2010년까지 구조조정 계획

<2006년과 2007년 중 구조조정 대상 주요 공기업>

□ 외국인 투자환경 개선 추진
  - 개정된 외국인 투자법 통합을 통한 내외국 기업간 차별 철폐
    (2005년 말 의회 승인 후 2006년 7월1일부터 발효)
  - 현재와 같이 각 성(Province)별로(베트남에는 현재 64개성이 있음) 독립된 외국인 투자유치를 추진하는 대신 남부
    권, 중부권, 북부권 등 권역별로 연계된 투자유치 추진
  - 베트남 국영기업의 독점 억제 강화 정책 추진
  - WTO 기준에 맞는 외국인 투자 환경 제공
  - 정책수립 및 발표이전에 각계각층의 의견 수렴 강화
  - 공단 건설계획 수립 촉구
  - 외국인 투자유치 우선 프로젝트에 대한 재검토 및 현실화
  - 외국인 투자기업에 숙련된 노동력 제공을 위한 직업훈련 강화
  - 제조, 무역, 관광 등 조화로운 투자가 이루어지도록 투자진흥기금 조성 부동산 임차를 허가하도록 관계 규정 개정
   * 베트남 재무부는 2004년 외국인 투자기업이 주식회사로 전환시 우대 세율 적용토록 관련법령 변경

□ WTO 가입 추진
  - 베트남 정부는 2005년도 WTO 가입에 실패, 이를 2006년도 중 가입할 방침이며 최대 걸림돌인 미국과 협상에 최
    선을 다할 계획
  - WTO 회원국들은 베트남이 2015년-2017년까지 농업 보조금 철폐하는데 동의하였으며, 10개 이상의 신규법의 제
    정, 약 30개의 기존 법의 보완, 수정이 필요한 상황
  - 양자간 협상과 관련, 2005년 말까지 21개 국가와 협상을 타결하였으며 2006년 중 미국, 멕시코 등과 최종 타결 추
    진 예상

□ 기타 경제 환경 개선
  - 2001년부터 2010년까지 베트남의 GDP를 2배로 증가 노력
  - 장기적으로 우호적인 FDI 유치 환경조성을 통한 FDI 유치 촉진 노력과 이를 위해 국영기업 구조조정 가속화 및 내
    외국인 차별, 이중가격제 철폐 추진
  - 반 독점법 제정 추진 등 시장경제 체제 구축의 지속 추진
  - 예측 가능하고 투명한 법체계 정비와 내외국인간 차별을 해소하는 통합 회사법 제정 준비
  - 내외국인간 이중가격제 폐지 Road Map 발표 및 실현
  - 투자허가 절차의 간소화 및 투자의 조기 실현을 위해 지방정부에 관련 권한 이양
  - 시장 경쟁력 강화를 위해 국영기업(SOE) 개혁 가속화

□ 물가안정 위한 통화긴축
- 2005년 물가상승률이 8.3%를 기록함에 따른 물가안정 추진
- 물가상승률을 GDP 성장률 이하로 억제시킨다는 전략 추진, 이를 위해 통화긴축 정책 추진

□    2006년도 경제 분야 주요 변화 내용
  ◆ 특소세율(SCT) 변경
   - 그동안 특소세가 부과되었던 8개 제품 중 외국 수입품과 베트남 국내 생산품 간 차별적 세율이 적용되던 4개 제품
     에 대한 차별이 폐지되고 수입품과 국내 생산품에 동일한 특소세율이 2006년 1월부터 적용
   - 베트남은 현재 담배, 주류, 맥주, 자동차, 각종 연료, 에어컨, 카드, 부적용 종이 등 8개 제품 군에 대해 특별소비세
     (SCT: Special Consumer Tax)를 부과하고 있으며 이 중 자동차, 주류, 맥주, 담배 등 4가지에 대해 차별 특소세
     가 적용되었는데 2006년부터 동일한 특소세율이 아래와 같이 적용

베트남 자동차 특소세율 적용 현황
                                                                                                                   (단위: %)

자료원 : 베트남 재무부(Ministry of Finance)

베트남 맥주 특소세율 적용 계획

자료원 : 베트남 재무부(Ministry of Finance)

베트남 주류 특소세율 적용 계획

자료원 : 베트남 재무부(Ministry of Finance)

베트남 담배 특소세율 적용 계획

자료원 : 베트남 재무부(Ministry of Finance)

  ◆ 부가세율(VAT) 변경
   - 베트남은 현재 3단계( 0%, 5%, 10%) 로 구분되어 있는 부가가치세(VAT)를 2006년부터 2단계( 0%, 10%)로 통
     합 운영

  ◆ 아세안 회원국 대상 수입관세율 (Import Duty) 인하
   - 베트남은 아세안 회원국간 자유무역협정(AFTA) 이행을 위해 2006년부터 약 10,277개 품목에 대해 관세를 인하함
   - 따라서 2006년부터 아세안 회원국에 대한 평균관세율이 현행 4.7%에서 2.17%로 인하

  ◆ 개인 소득세(Personal Income Tax) 과세 강화
   - 2006년부터 외국기업 근로자에 대한 개인소득세 과세가 더욱 강화될 전망
   - 베트남 정부는 개인소득세율을 개정하면서 자국민 과세대상 소득 기준 인상에 따른 세수 감소를 외국 투자기업
     근무 외국인 근로자에 대한 과세 강화로 만회하려 하고 있어 외국인 근로자에 대한 개인소득세 과세가 2006년부
     터 더욱 강화될 것으로 전망

베트남 개인 근로소득세율 현황
                                                                                                                  (단위: VND)

자료원 : 베트남 재무부(Ministry of Finance)
(환율: 미$1= 15,800 VND )

◆ 근로자 최저임금 인상,적용
- 베트남 정부는 물가인상 등을 들어 근로자 최저 임금을 인상하여 베트남 기업의 경우 2005년 10월1일부터 적용하
고 있으며 외국인 투자기업의 경우 2006년 2월 1일부터 적용, 시행

베트남 현행 근로자 최저 임금 현황

대 상 지 역	현행 최저 임금(미$)	변경된 최저임금(미$)
하노이 및 호치민시,동나이,빈즈엉	40.5 (626,000vnd)	55 (870,000vnd)
하이퐁,하롱,다낭,냣짱, 붕따우,깐토	36 (556,000vnd)	50 (790,000vnd)
기 타	31.5 (487,000vnd)	44 (710,000vnd)

자료원 : Ministry of Labor, Invalid and Social affairs

  ◆ 부동산 거래법 (The Law on Real Estate Transactions ) 신규 제정
   - 그 동안 법규자체가 없었던 부동산 거래법이 신규로 제정되어 2005년말 의회의 승인을 거쳐 2006년 1월부터 시행
   - 동 법은 총 9장 63조로 구성되어 있으며 부동산 구매 및 판매, 임대, 중개업, 부동산 가격 감정 등 부동산의 거래에
     대한 모든 절차와 규정을 포함하고 있는데, 부동산 거래 내역을 포함하는 가칭 "그린 북(Green Book)" 발급을 고
     려중

  ◆ 통합 기업법 (Common Enterprise Law) 제정, 시행
   - 베트남 정부는 자국기업들에게는 국내기업법(Law on Promotion on Domestic Enterprise), 국영기업에게 적용
     되는 국영기업법(Law on state owned Enterprise), 그리고 외국기업에게 적용되는 외국기업법(Law on Foreign
     Investment) 등 3개 법안을 통합한 기업법(Common Enterprise Law)을 제정, 의회 승인을 득하였으며 2006년 7
     월 1일부로 시행될 계획

신규 개정 기업법 주요변경사항 비교

구 분	신규 통합 기업법	과거법
회사설립형태(법규 제1항)	-합작투자,유한회사,합자회사,개인회사외에 그룹을 추가로 명시	-과거에는 합작투자, 유한회사, 합자회사,개인회사 등 4개 분야로만 명시
적용 대상 (제2항)	-국내외 기업 및 기업특성에 관계없이 모든 기업에 적용	-과거에는 국내기업만 기업법을 적용
영업활동 (제7항)	-영업분야가 확대되었으며 구체적인 규제조항 없음	-몇몇 분야는 국영기업 독점등으로 영업 활동분야가 제한적이었음
활동 금지분야 (제11항)	-매우 구체적인 활동 금지내용을 언급	-구체적인 금지 내용이 없었음
문서보관규정 (제11항)	-기업 본사에 보관해야할 구체적인 서류종류를 자세히 명시	-구체적인 보관 규정 없었음
회사설립 주체	-국내외 기업 특성에 관계없이 적용	-과거에는 국내기업만 기업법 적용
설립 등록서류	-회사설립 주체의 법적 지위를 증명하는 많은 서류 제출 요구	-매우 간단한 서류
영업분야 증명	-회사설립 목적 영업 분야에 대한 실적증명 서류 제출 규정 없음	-회사설립목적 영업분야에 대한 영업실적,전문성 증명 서류 제출요구
회사설립 신청후 승인기간	10일	15일
회사설립 등기비	-신규법에서는 영업분야의 수 및 지사수에 따라 비용 별도 책정	-영업분야 종류에 관계 없이 확정비용(VND200,000 또는 미$13)
최초 외국투자가에 대한 적용	-외국투자가도 회사설립시 동 기업법 적용을 받음	-과거에는 외국투자가를 위한 별도 법령 적용으로 해당사항 없었음
회사설립 공고	-신문 및 전자신문을 통한 공고 가능	-신문지상을 통한 공고
본사 영업개시일 공고	-회사설립 등록서류 발급후 15일 이내 발급 관공서에서 본사 영업 개시일 통보 의무화	-별도 규정 없었음
회사 인감 등록	-신규법에서는 필요시 2개의 인감을 등록 관공서의 승인을 받아 사용가능	-과거에는 한 회사는 하나의 회사인감만 등록, 사용
지사 설립규정	-신규법에서는 법령으로 지사 설립이 가능하다고 명시	-과거에는 지사 설립관련 법규가 없어 시행규정으로 적용하였음
회사명칭	-회사 명칯 사용에 대한 구체적인 규정 명시	-과거법에는 회사명에 대한 구체적 명시 없었음

◆ 통합 투자법(Unified Investment Law) 제정, 시행
   - 베트남 정부는 현재 내국인 투자법, 외국인 투자법으로 구분되어 있는 투자법을 통합한 통합 투자법(Unified
     Investment Law)을 제정하여 의회승인을 마쳐 2006년 7월1일부로 시행 예정
   - 새로운 통합 투자법은 총90개 조항으로 이루어져 있으며, 내외국인 구분없이 투자 자본금이 3,000억 VND ( 약
    1,900만불 ) 이상이거나 투자금지 업종 또는 조건부 투자업종의 경우에는 투자승인을 득해야 하며 동 금액 이하
    의 투자나 조건부 투자업종이 아닐 경우 투자 등록만으로 절차가 완료되는 것으로 완화
   - 새로운 통합 투자법이 발효될 경우 투자 시 신고나 승인이 필요 없던 베트남 내국기업들은 예전 보다 규제가 강화
    되는 것이며 최초 투자 시는 물론, 투자기업 운영 중 투자 규모나 투자 업종 등 변경사항 발생시 마다 개별 사안별
    추가로 투자승인을 득해야 했던 외국 투자가들에게는 투자환경이 대폭 개선될 것 예정
   - 2006년 7월1일부터 적용될 투자법과 과거 투자법과의 비교내용은 다음과 같으며 세부 규정과 지침은 6월말 까지
    지속적인 수정을 거쳐 확정 예정

베트남 신규 투자법과 과거 투자법 변경사항 비교

구 분		신규 투자법	과거 투자법
투자유형	직접투자	기존의 투자법에서 명시하였던 투자형태에 생산능력향상, 신규 기술 도입, 품질향상, 환경오염 방지능력도 직접투자의 유형으로 구분하였음	종래 단독투자 및 합작투자, BCC, BOT, BTO, BT 정도에 불과했던 투자유형을 다양화하여 간접 투자에 대해 자세히 명시하였음
투자유형	간접투자	신규 투자법에는 재정지원, 회사 지분 취득(일부 민감 품목분야는 외국인 지분 보유가 제한되어 있음), 기업 합병 및 인수, 주식 취득, 채권 취득, 투자펀드 취득,기타 재무 참여 등 간접 투자를 허용	종래 투자법에는 간접투자 개념이 없었음
투자 절차	투자 등록	신규 투자법에는 이를 명시하였으며 투자금액이 3,000억 VND(미$ 1,900만) 이하이며 조건부 투자대상 분야가 아닐 경우의 투자신청 후 15일 이내 투자 라이센스 획득	과거 투자법에는 투자금액별 등록처가 명시되지 않고 정부지침(Decree)에 의해 규정하였으며 등록 소요기간은 30일임
	등록소요기간	미$ 1,900만불 이하 및 조건부 투자대상 이외의 분야 소요기간은 15일 이내에 등록	금액명시 없었으며 소요기간은 30일
	투자심사	신규 투자법에는 투자금액이 3,000억 VND(미$ 1,900만) 이상이거나 조건부 투자대상 분야의 경우 투자심사를 받도록 하고 있으며 이 경우 투자신청 후 최소 30일, 최대 45일 안에 투자 승인 획득 가능	과거 투자법에는 투자금액별 등록처가 명시되지 않고 정부지침(Decree)에 의해 규정하였으며 투자심사 소요기간은 45일임
투자 보장	투자자산 유상 보상	신규 투자법에는 투자자산을 베트남 정부가 접수할 경우 시장가격으로 보상한다고 명시 또한 보상 수단은 환전가능 통화이며 자유로운 해외송금 보장	과거법에는 투자자산을 베트남 정부가 접수할 필요가 있을 때 보상가격에 대한 명시 없었음 또한 보상 수단에 대한 언급 없음
투자분야 및 이중가격	무역,유통업분야 투자	신규 투자법에는 외국투자가가 무역 및 유통업에 대한 투자가 가능하며 100% 단독투자 가능 또한 취급 업종분야 및 품목에 대한 제한 없음 그러나 동 분야는 자동 승인 대상분야가 아닌 투자심사 대상 분야로 향후 세부 지침 보완 예상	과거법에는 무역, 유통업에 대한 투자가 법으로 명시되지 않고 행정규제 사항으로 수상승인 조건이라 사실상 불허 특별히 승인할 경우도 합작 투자만 허용 투자허가 시에도 타 업종 및 취급품목 확대 불가능
투자분야 및 이중가격	이중가격 적용	신규 투자법에는 외국투자가도 내국기업과 같은 가격의 전력, 수도 등을 적용한다는 이중가격폐지언급	과거법에는 외국 투자기업에게는 베트남 국내기업보다 높은 전력요금 및 수도요금 등 이중가격 적용
투자 청산	투자청산시조건	신규 투자법에는 투자승인시한 종료, 투자자 부도와 함께 투자자 자의로 투자를 종료시킬 수 있다고 명시	과거법에는 투자승인시한 종료나 투자자 부도시 정부가 투자를 종료시킬수 있다고만 명시
투자자 권리	원자재,장비구매	신규 투자법에는 국내제품 우선 구매 및 국내 서비스 우선 이용할 필요 없다고 명시(의무조항 해제)	과거법에는 투자자가 장비, 차량, 원부자재 구매시 베트남 내 생산제품을 우선 구매해야 한다고 의무조항으로 명시
투자자 권리	투자자금 회수	신규 투자법에서는 투자자금을 제3자에게 매각하거나 증,감액할 권한이 있다고 명시	외국투자자는 투입자금을 제3자에 매각 권한만이 있다고 명시
투자 인센티브	세금우대조항	신규 투자법에는 이러한 우대 세율 명시가 없음	과거 투자법에는 법인세 우대 세율을 (28%,20%,15%, 10%)로 구체적으로 구분하였음
	소득세 면제	신규투자법에 의하면 투자자는 자본참여에 의한 소득, 주식 취득 후 배당금 소득(회사가 소득세 납부완료조건) 등에 대해서는 세금을 낼 의무가 없다고 명시 투자 장려 분야에 대한 기술이전을 통한 소득에 대해서는 세금 면제	과거 투자법에는 자본참여 및 배당금 등에 대한 소득세 면제조항 없었음
	수입관세면제	신규투자법에는 투자를 수행하기 위한 설비, 원부자재, 차량 등 교통 장비, 기타 제품 구입시 수입관세 면제	과거 투자법에는 투자시 고정자산에 대한 수입관세만 면제하고 있음
	토지사용기간	신규 투자법에는 토지사용기간을 50년으로 제한하고 특별 프로젝트의 경우 최대 70년으로 제한	과거 투자법에는 토지사용 기간이 명시되지 않았음
	토지사용료	신규투자법에는 투자장려 분야 투자시 토지 무상사용,토지사용료 인하가 가능하다고 명시(투자형태보다는 투자분야 중시 의미)	과거 투자법에는 BOT, BTO,BO 형태 투자나, 열악지역 투자시 토지사용료 면제 및 감면할 수 있다고 명시
	기타 인센티브	신규투자법에는 공업단지, 경제자유구역, 기술단지, 가공단지, 전통공예단지 등 투자시 정부로부터 인센티브를 받을 수 있다고 명시	과거투자법에는 공업단지, 가공단지 투자시 우대가능만 명시

4. 대외교역 동향
□ 개 황
  - 2005년도 기준 수출은 전년대비 21.6% 증가한 322.3억불 ,수입은 전년 대비 15.4%가 증가한 368.8억불을 기록함
    으로써 46.5억불의 무역수지 적자 기록
  - 수출의 경우 신발의 수출호조와 국제원유가 상승으로 원유 수출액이 급증하였으며 기타 농수산물 등도 태풍, 가
    뭄, 조류독감에도 불구하고 조기에 복구되어 수출이 증가하였음
   - 반면 섬유류의 수출은 EU 시장에서의 수출정체와 미국시장 쿼타 제한 지속으로 중국 등 경쟁국에 밀려 미미한 증
    가에 그쳤음
  - 2005년도 무역수지 적자는 전년 보다 줄어든 46.5억불에 그쳤음

베트남의 대외 교역현황

자료원 : 베트남 통계청, EIU

□ 품목별 수출입 현황
  - 베트남의 2005년도 품목별 수출을 보면 국제원유가 인상에 따른 원유수출 증가에 힘입어 수출액이 급증하였음 또
   한 태풍과 한발이 번갈아 찾아왔음에도 이를 조기에 극복한 수산물과 쌀, 커피, 고무 등 농수산물의 수출도 크게 증
   가하였으며 섬유 및 신발, 전자 및 PC 부품 등 공산품도 수출이 전년 수준의 증가 시현

베트남의 주요 수출 품목 현황
(단위 : 미$백만)

자료원 : 베트남 통계청

- 수입의 경우 정유공장이 없어 석유 및 연료 수입이 급증하였으며 자동차 및 부품, 의약품, 석유화학제품, 섬유직물
의 수입이 크게 증가한 반면, 기계류 수입은 정체되었고 원면 및 섬유 원부자재, 비료 등의 수입은 감소

베트남의 주요 수입 품목 현황
(단위 : 미$백만)

자료원 : 베트남 통계청

□ 국가별 교역 현황
  - 베트남의 최대 수입국은 중국이며 최대 수출국은 미국
  - 수입의 경우 중국, 싱가포르, 대만, 일본, 한국, 태국 등 상위 6개국이 아시아권 국가이며, 수출의 경우 일본, 중
    국, 싱가포르, 대만 등 아시아권 국가들이 상위권을 형성하고 있어 베트남이 아시아권 국가들과의 교역이 많은 것
    으로 분석
  - 미국은 미-베 무역협정 발효 후 최대 수출국으로 부상하였으며 향후 대미 수출액은 더욱 늘어날 것으로 예상

베트남의 주요국별 수출입 현황 (2004년 11월 기준)
(단위 : 미$백만)

자료원 : 베트남 통계청

변신하는 기업만이 생존한다

Mon, 22 May 2006 09:18:49 +0900

변신하는 기업만이 생존한다

윤여중 | 2006.05.04 | LG경제연구원 주간경제 883호

기업 환경이 점점 빠르게 변화됨에 따라 기업들의 전략적 변신은 생존을 위한 필수요건이 되고 있다. 기업이 전략적 변신을 하기 위해 준비해야 할 사항과 그 방법에 대해 살펴보도록 한다.

2005년 5월, 세계 최초로 엑스레이 필름과 컬러 필름을 만든 아그파포토가 파산을 신청했다. 경영상의 이유로 모기업에서 분사한지 불과 반년만의 일이다. 2000년 전후의 디지털 혁명 앞에서는 140년 가까운 전통의 글로벌 기업도 속수무책이었다. 또 다른 필름 기업인 코니카미놀타 역시 내년 3월까지 카메라와 필름 사업에서 철수하기로 결정하였다.

디지털카메라의 확산으로 인해 2001년을 정점으로 필름 시장은 사양길로 접어들기 시작했다. 필름 시장의 양대 산맥 중 하나인 코닥의 매출은 1996년 160억 달러를 정점으로 지속적으로 하락하여, 작년에는 143억 달러로 감소하였다. 영업이익은 이보다 더 심각하여, 2000년까지는 20억 달러를 상회하였으나 2001년에 12억 달러로 떨어졌고, 작년에는 그 절반 규모인 6억 달러로까지 급격히 감소하였다.

반면 필름 시장에서 다른 한 축을 점하던 후지포토는 예전만큼은 아니지만 건재한 모습을 보이고 있다. 후지포토는 2000년 1조 4천억엔의 매출을 기록한 이후 2005년에는 그 두 배에 가까운 2조 6천억엔의 매출을 기록하는 등 코닥과는 대조적이다.

같은 시기에 비슷한 조건이었던 두 기업에서 이처럼 다른 결과가 나오게 된 이유는 무엇일까? 결론적으로 말하면 후지포토는 적절한 시기에 신속하게 전략적 변신을 했기 때문이였다.

기업 생존의 정석, 전략적 변신

기업들은 환경이 달라짐에 따라 최상의 성과를 얻기 위해 스스로 변화를 시도한다. 기업의 변화 방식은 크게 세 가지 유형으로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 경영 효율성의 획기적인 개선을 통한 기업의 체질 변화이다. 일반적으로 업무 프로세스의 개선이나 R&R(Role & Responsibility)의 재구축을 통해 비용 절감 및 품질 개선, 제품 개발 시간 단축을 추구한다. 둘째, 전략 방향의 재설정을 통한 변화는 사업 목표의 재설정이나 신규 역량 구축 등으로 지속가능한 경쟁 우위를 확보하려 한다. 기반 기술, 시장 니즈, 경쟁사 전략 등의 변화로 인해 맞닥뜨리는 전략적 이슈들을 검토하여 새로운 전략을 수립한다. 마지막으로, 사업 영역의 변화를 추구하는 것이다. 이는 시장 니즈 및 기술의 변화를 예측하고 대응하는 역량 확보를 통해 가능할 수 있다.

이러한 세 가지 유형의 기업 변화를 한 마디로 말하면 ‘전략적 변신’이다. 전략적 변신은 기업이 환경 변화에 대응할 수 있는 체질을 구축해 시장의 메가트렌드에 따라 전략 방향을 세우고 사업 기회가 있는 새로운 시장에 진출하는 것을 의미한다. 즉, 전략적 변신을 통해 성장과 혁신을 동시에 추구하는 것이다. 기업은 단일한 유형의 변화를 채택하는 것만으로는 급격한 환경 변화에 성공적으로 대응할 수 없다. 기존 시장에서 경쟁 역량을 구축하거나 준비 없이 새로운 시장에 진출하는 것은 장기적 관점에서 더 큰 위험에 노출되는 원인이 되기도 한다.

앞서 설명한 필름 시장의 경우, 후지포토는 경쟁자들보다 앞서 전략적 변신을 시작하였다. 후지포토는 1991년에 전용 SRAM 카드를 이용해 화상을 디지털화하는 디지털카메라를 최초로 개발하였다. 또한, 디지털카메라의 보급으로 인한 시장 변화에 발빠르게 적응해 기존 사업을 개혁하고, 변화하는 미래에 대응하여 디지털 제품 관련 시장으로 사업을 확장하였다. 그 결과, 이미 2001년에 후지포토는 매출과 이익의 50% 이상을 디지털 관련 사업에서 얻게 되어 성공적으로 디지털 기업으로 변신한 것으로 평가 받았다.
하지만, 필름 시장의 다른 경쟁자들은 후지포토보다 대응이 느렸다. 디지털 관련 사업에 진출하였으나, 아날로그 제품과 디지털 제품을 동시에 대응하면서 시간과 자원을 효율적으로 활용하지 못했다. 또한, 캐논, 니콘 등의 새로운 경쟁자들에 밀려 변신을 성과로 연결시키는 데 실패했다. 코닥의 경우, 의사결정 지연으로 2000년대에 들어서서야 디지털 사업에 적극 투자할 것을 결정하였다. 이로 인해 디지털 관련 사업의 매출이 2005년에 이르러서야 매출의 절반을 넘어서게 되었다. 하지만, 이익 규모에 있어서는 아날로그 제품 매출의 1/6 수준에 머무르고 있다.

현재 후지포토는 아날로그 관련 사업 규모가 축소되고 있음에도 사회적으로 인식되고 있는 필름의 전통 때문에 사업철수를 늦추고 있다. 반면 코닥은 디지털 관련 사업이 고전함에 따라 수익규모를 유지하기 위해 아날로그 관련 사업을 지속하고 있다. 전략적 변신 시기의 차이로 인한 기업간 격차가 극명하게 대조되는 사례이다.

그럼에도 각 기업이 수행한 전략적 변신의 성공 여부는 좀 더 장기적인 안목에서 평가할 필요가 있다. 전략적 변신은 기업 전략을 변화시켜 새로운 시장에 진출하는 것으로 끝나는 것이 아니기 때문이다. 새로운 사업에 적합한 체질, 한걸음 더 나아가 전략적 변신이 선순환할 수 있는 기업 체질을 만드는 것이 궁극적 목표이다.

그렇다면, 기업들이 전략적 변신에 성공하기 위해서는 무엇을 준비해야 하고 어떻게 하여야 할까?

● 변화의 조류를 파악하라

전략적 변신은 우선 환경 변화의 방향성 파악에서부터 시작한다. 이는 미래를 정확하게 예측한다는 것을 뜻하지 않는다. 1970년대까지만 해도 로드맵방식(Roadmap Style Paradigm)을 통해 정확한 미래를 예측하기 위한 노력이 이루어졌지만, 1990년대 이후부터는 경로탐색방식(Route Finding Style)을 통해 현재 기술의 향후 진보 정도와 고객 니즈의 변동폭 안에서 변화의 방향성을 파악한다. 많은 기업들이 미래 예측을 담당하는 부서를 두고 있지만, 어느 곳도 명확한 미래를 호언할 수는 없다. 다만 주어진 제약조건 하에서 변화의 방향을 파악하는 것만으로도 기업의 전략적 변신에 충분히 유용하다.

JSR은 2002년까지만 해도 매출 2,000억 엔, 영업이익 100억 엔 정도를 기록하던 합성고무 제품에 주력하는 석유화학 기업이었다. 디지털 기술의 발전에 따라 정보전자 제품 시장이 성장할 것으로 파악한 JSR은 1997년에 발표한 ‘JSR 21’을 통해 석유화학 사업을 수익의 원천으로, 전자재료 사업을 미래의 성장엔진으로 키우는 전략을 확정하였다. JSR은 ‘JSR 21’의 연장선상에서 환경 변화에 맞춰 일관된 전략을 추진하였다. 1999년의 ‘New JSR 21’과 2002년의 ‘JSRevolution’에서 전자재료 시장에서의 사업영역 확대를 위한 신규 소재 발굴과 차세대 성장 엔진을 위한 새로운 사업 영역을 창조하기 위한 전략을 발표하였고, 2010년까지 전자재료 기업으로 전환을 완료할 것이라 하였다. 이를 위해 JSR은 신사업 진출 시 연구인력을 직접 고객 Site에 파견함으로써, R&D 단계부터 고객과 함께 기술을 개발하여 고객 Lock-in 효과를 얻고 고객의 니즈를 직접 체득하여 변화에 효과적으로 대응할 수 있었다.

그 결과, 시장이 발달되지 않았던 초기 전자재료 시장을 선점하여 이익을 극대화할 수 있었고, 특히 중점적으로 추진하였던 LCD 등 디스플레이 필수재료 사업은 시장의 고성장에 따라 고수익을 향유할 수 있었다. 2005년에는 3,000억 엔의 매출을 달성하고, 영업이익은 2002년의 5배에 달하는 450억 엔을 기록하였다. 현재 JSR은 전자재료 시장에 연착륙함과 동시에 새로운 조류로 의료 및 환경 분야를 지목하고 또 한 차례의 도약을 준비하고 있다.

● 변화의 시기, Tipping Point를 찾아라

환경 변화는 서서히 징후가 나타나다가 어느 시점, 즉 Tipping Point에 달했을 때 기업에 심각한 영향을 줄 정도로 급격해진다. 2000년대로 넘어오면서 소비자들의 라이프스타일과 소비 제품에까지 영향을 미친 인터넷 기술은 이미 수십 년 전에 나온 기술이다. 반면, 이를 활용해 새로운 형태의 비즈니스 모델들이 폭발적으로 증가한 것은 최근의 일이다. 인터넷과 디지털 기술이 기존 시장의 진입 장벽을 와해시킬 정도로 큰 위협으로 다가온 것이다. 하지만, 때로는 미묘하기까지한 변화에 제대로 대응하기만 한다면 성공적인 변신을 할 수 있다.

2년 연속으로 비즈니스위크가 선정한 글로벌 혁신 기업 1위에 오르며 화려하게 부활한 애플의 실적은 경이로울 정도다. 2003년까지만 해도 62억 달러 매출에 영업이익 적자를 기록하던 애플은, 작년 매출이 무려 두 배 이상인 139억 달러로 증가하였고 16억 달러 이상의 영업이익을 올렸다. 이러한 애플의 재부상은 PC가 아닌 MP3 플레이어 iPod의 성공을 통해서였다. 2003년에 iPod이 애플의 매출에서 차지하던 비중은 5.6%에 불과했으나, 2005년에는 무려 32.6%로 크게 증가했다. 이러한 폭발적인 성장은 고객의 감성을 사로잡았던 iPod의 디자인에서 비롯되었다고 할 수 있다. 그러나, 이미 AV시장에 널리 확산되어 있던 MP3 플레이어 시장을 뚫는 데에는 iTune이라는 플러스 알파가 작용하였다. iPod 출시에 이어 시작된 iTune 서비스는 기존의 MP3 음원보다 더 나은 압축률을 통해 재생 품질을 높임과 동시에 음악 파일 검색 서비스를 간편하게 구성하였다. 아울러 음원의 개별 구매 방식 등을 활용해 사용료를 인하시켰다. 이는 음원 시장 유료화로 인해 나타난 소비자들의 니즈와 절묘하게 맞아 떨어지는 일이었다. 애플은 iPod라는 하드웨어와 iTune 서비스를 결합시켜 소비자들에게 실용성과 감성을 동시에 호소할 수 있는 Tipping Point를 파악해 성공적으로 전략적 변신을 이끌 수 있었다.

● 새로운 기회의 땅을 발굴하라

기업에 있어 가장 큰 불확실성은 기존 사업 내 경쟁이 아니라 외부에서 발생되는 변화인 경우가 많다. 시장의 메가트렌드로 인해 발생하는 변화의 파고는 너무나 높기 때문에 더 이상 영속하는 사업이란 있을 수 없게 되었다. 따라서, 전략적 변신을 통한 기업의 생존을 위해 기업은 적어도 두 개 이상의 사업을 유지해야 한다.

사업을 확장할 때에도, 비관련 다각화는 지양해야 한다고 전문가들은 말한다. 시장 지식과 필요 역량이 미비된 상태에서는 실패할 가능성이 크기 때문에 비교적 익숙한 인접 시장으로 사업을 확장하는 것이 바람직하다. 하지만, 외부 환경으로 인한 위험을 분산시키며 건실한 사업 포트폴리오를 유지하기 위해서는, 핵심 역량을 바탕으로 기존과는 다른 분야로 진출하는 것을 고려할 필요가 있다. 또한, 기존 분야의 전략적 철수 역시 필수적이다. 지금과 같이 급격하게 시장 환경이 변화하는 시기에는 사업의 In & Out이 신속하게 이루어져야 한다. 즉, 한 바구니에 여러 개의 달걀을 넣어서는 안되고, 상한 달걀은 바구니에서 꼭 꺼냄과 동시에 언제나 싱싱한 달걀을 담고 있어야 한다.

혁신 기업의 대명사인 GE는 경쟁력 있는 사업구조의 지속적인 구축으로 더욱 잘 알려져 있다. 잭 웰치가 GE의 CEO로 취임했을 때, 170여 개의 사업부가 존재했었다. 당시 매출과 수익은 지속적으로 호조를 보였으나, 매출액의 85%를 차지하던 조명기기와 가전부문은 경쟁에 뒤져 시장점유율이 하락하던 추세였다. 이를 타개하기 위해 웰치는 핵심, 첨단, 서비스의 3개 사업군으로 사업구조를 재편하고 1위, 2위가 아닌 사업은 처분하거나 폐쇄하기로 결정하였다. 이후 GE는 110여 개의 사업을 처분하고, 80여 개의 신규 사업을 인수했으며, 사업 그룹을 11개로 재편하였다. 잭 웰치가 CEO로 재임하던 16년 동안, GE는 480여 개의 기업을 사고 팔면서 제조업 중심의 GE를 서비스업 중심으로 재편함으로써 지속적인 성장을 이룰 수 있었다.

● 뼈 속까지 변화시켜라

큰 그림으로 보았을 때, 기업 구성원들의 Mindset은 전략적 변신의 시작이자 끝이다. 사업구조조정이 전략적 변신의 외형이라면, 구성원들의 Mindset은 그 내부를 이루며 전략적 변신을 이끄는 원동력이다. 그러나, 대부분의 기업들이 변화의 필요성을 절감하고 이를 실행에 옮기려 할 때 맞닥뜨리는 가장 큰 장벽은 내부의 저항이다. 이는 장기간에 걸쳐 안정적인 성과를 내면서 시장을 장악하던 기업일수록 더욱 심하다. 대체로 조직적으로는 내부적인 관점으로 현실을 해석하고 의사결정 속도가 느려진다. 개인적으로는 적당주의와 책임을 회피하는 현상이 팽배해 진다. 전략적 변신을 성공적으로 수행하기 위해서는 이러한 저항을 해체하고 바람직한 Mindset으로 변화시켜야 한다.

구성원들의 변화를 유도하기 위해 기업 내부적으로만 받아들여지는 지식과 일하는 방식에 물들지 않은 외부인들을 영입하는 등, 전략적 변신에 따른 변화가 ‘그 나물에 그 밥’이라는 인식을 없애야 한다. 영입된 인사들이 변화주도자로서의 역할을 하면서 기존 구성원들의 역할 모델이 되는 것이 바람직하다. 또한, 사람 중심의 업무 프로세스를 업무 중심으로 재구축하여 전략적 변신에 유연하게 대응할 수 있도록 정비해야 한다.

편집광만이 살아남는다는 모토를 가진 인텔도 전략적 변신을 꾀하고 있다. 최근 3년간 인텔의 매출은 연평균 13%, 이익은 연평균 40%씩 증가했지만, 2006년에는 각각 7%와 5%로 급격한 둔화가 예상되고 있다. 신임 CEO인 폴 오텔리니는 그동안 PC용 CPU 업체로 인식되던 인텔을 변화시키기 위해 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’를 버리고 ‘인텔 립 어헤드(Intel Leap Ahead)’로 바꿨다. 변화는 이것만이 아니다. 가전, 무선통신, 의료 부문으로 사업 다각화를 천명했다. 이어 인텔을 더 가볍고 더 민첩한 회사로 만들기 위해 구조조정도 준비하고 있다. 내부적으로는 인텔의 핵심인 PC 칩 개발 부서를 필두로 불투명한 업무 프로세스를 개선하기 시작했다. 또한, 마케팅 분야를 중심으로 전방위적인 외부 인사 영입을 추진하면서 엔지니어 중심의 기업 이미지를 탈피하려 하고 있다. 외부 환경 변화에 따라 인텔이 세상으로 나오기 시작한 것이다.

전략적 변신이 선순환할 수 있어야

끓는 물에 개구리를 집어 넣으면 곧바로 튀어나온다. 하지만 찬물에 넣고 천천히 물을 끓이면, 개구리는 그 속에 있다가 죽고 만다. 이처럼 어느 기업이든 끊임없이 그리고 보이지 않는 변화에 제대로 대응하지 못하면 살아남을 수 없다. 그러므로, 환경 변화를 지속적으로 파악하여 이에 맞는 전략적 변신의 방향성을 갖추고, 환경이 급변하는 Tipping Point를 파악해 전략적 변신의 시기를 판단해야만 한다.

이를 위해 기업은 급격한 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있는 체질이 되어야 한다. 즉, 환경 변화를 인지하는 즉시 조기에 대응 방안을 마련하고, 이에 따른 변화를 수용하며, 변화 후에도 경쟁력을 갖출 수 있게끔 기업 문화와 역량을 구축해야 할 것이다. 이를 통해 장기적 관점으로 지속적인 전략적 변신이 가능한 선순환 구조를 준비해야 한다. <끝>

리스크 관리 연착륙의 조건

Mon, 22 May 2006 09:14:21 +0900

리스크 관리 연착륙의 조건

고재민 | 2006.05.19 | LG경제연구원 주간경제 885호

많은 기업들이 리스크 관리에 관심을 가지고 있지만, 리스크 관리를 조직 내에 성공적으로 정착시키는 데 어려움을 겪고 있다. 리스크 관리의 목적을 명확히 하고 리스크에 대한 구성원의 거부감을 없애면서 적시에 리스크를 감지할 수 있는 시스템을 갖추어야 한다.

올 들어 환율이 예상보다 급속히 하락하는가 하면 천정부지로 치솟던 원자재 가격의 하락 소식과 함께 버블 붕괴에 대한 우려마저 제기되고 있다. 다른 한 편에서는 금융 당국과 기업들이 힘을 합쳐, 그동안 땅에 떨어진 신뢰 회복을 위해 내부 통제 강화에 힘을 쏟고 있다. 기업들이 이와 같은 내우외환을 겪으면서 리스크 관리가 유일한 해법으로 떠오르고 있지만, 앞장 서서 리스크 관리를 도입한 기업들은 그 운영 과정에서 적지 않은 혼란을 겪고 있다. 이와 같은 혼란은 주로 어떤 이유로 발생하는가? 그리고 이를 극복할 방안은 없는 것인가?

1. 리스크 관리 목적 불분명

현실적으로 기업들이 이해하고 있는 리스크 관리의 유형은 매우 다양하다. 그러나 정작 어떤 목적을 위하여 리스크 관리를 수행할 것인지에 대해서는 고민이 부족한 경우가 많다. 리스크 관리를 왜 도입하는지 그 목적에 대한 전사 차원의 합의가 부족한 경우, 구성원들은 리스크 관리를 위해 어떤 활동을 해야 하는지 혼란스러워진다.

● 다양한 리스크 유형 중 타깃을 정해야

첫째, 의외로 많은 기업들이 공시통제절차(DC&P : Disclosure controls and procedu-res)의 정비를 리스크 관리로 이해하고 있다. 이와 같은 현상은 최근 들어 금융 감독 기관에서 사베인-옥슬리(Sarbanes-Oxley) 법안이나 CEO•CFO 공시서류 인증제도의 도입에 따라, 내부 통제구조의 강화를 요구하고 있기 때문이다. 이 경우 기업의 리스크는 내부 통제 구조가 제 기능을 수행하지 못하는 상황을 의미하며, 이와 같은 리스크로 인해 기업이 공시하는 재무 정보의 신뢰성은 하락하게 된다.

둘째, 또 다른 기업들은 경영 환경의 불확실성을 제일 커다란 리스크로 인식하고 있다. 이 경우 리스크 관리란 외부 환경 변화를 조기에 경보해 줄 수 있고, 시나리오 플래닝을 통해 환경 변화에 유기적으로 대응할 수 있는 체계를 의미한다. 여기에 해당하는 리스크에는 환율 변화나 원자재 가격의 급등, 사업에 영향을 미칠 수 있는 기술이나 법규•제도의 출현, 소비 트렌드나 유통망의 변화, 고객 산업의 급격한 경기 변동 등 주로 기업이 막을 수 없는 요인들이 포함된다.

셋째, 폭발이나 테러와 같은 사고나 천재지변과 같은 재난을 사전에 예방하거나 발생하더라도 피해를 최소화하는 활동을 리스크 관리로 생각하는 기업들도 있다. 주로 위험 물질을 취급하는 공장이나 대규모 플랜트와 같은 장치 산업, 기업 운영에 있어 방대한 전산 인프라가 필수적인 기업들의 경우 이와 같은 리스크를 가장 중요하게 생각하는 경향이 있다.

마지막으로 기업 역량이 부족하여 더 높은 성과를 올릴 수 있는 기회를 살리지 못하거나, 성과를 악화시키는 상황을 리스크로 정의할 수도 있다. 예를 들어 프라이싱 정책을 잘못 수립하여 브랜드 가치를 훼손시키거나, 원자재를 생산에 필요한 물량보다 많이 주문해서 진부화되거나, R&D 프로젝트가 시장 변화를 제대로 반영하지 못하여 신제품 매출이 저조할 수도 있다. 이처럼 기업 운영(Operation) 상에서 발생하는 일반적인 문제점들 역시, 기업의 목표 달성을 저해하는 요인으로 작용할 수 있기 때문에 이를 리스크로 이해하고 있는 경우도 많이 발견된다.

● 리스크 유형에 따라 목적과 방식도 달라져

문제 해결의 첫 단계는 문제를 명확히 정의하는 것이다. 리스크 관리 역시 마찬가지다. 관리하고자 하는 리스크가 달라지면 리스크 관리 목적도 달라질 수밖에 없다. 앞에서 언급한 4가지 유형의 리스크 중에서 어떤 리스크를 관리할 것인지를 명확히 하고, 이를 모든 구성원들과 충분히 공유하지 않는 한 혼란은 계속될 수밖에 없다.

먼저 리스크 관리 목적에 따라 리스크 관리 전담 부서도 달라지게 마련이다. 많은 기업들이 리스크 관리를 기존 팀의 업무 영역을 확장하는 방식으로 수행하고 있고, 리스크 관리를 위한 전담 부서를 둔다 하더라도 업무 협조를 위해서는 기존 팀들과 긴밀한 관계가 유지될 수밖에 없다. 통제 관점의 리스크는 주로 회계팀이나 감사 혹은 진단팀에서 맡는 경우가 많고, 경영 환경 상의 불확실성과 관련된 리스크는 전략이나 기획 업무를 수행하는 부서에서 담당하는 경우가 대부분이다. 또 재난 성격의 리스크는 대부분 비상계획팀이나 환경안전팀 등이 책임을 지는 것이 일반적이며, 기업 운영상의 리스크는 따로 전담 부서를 두지 않은 채 현업 부서를 중심으로 업무를 수행하거나 전사 혁신 활동을 담당하는 팀에서 전담하게 된다.

운영 방식 역시 달라질 수밖에 없다. 먼저 통제 관점의 리스크에 대해서는 업무 수행에 필요한 체크리스트를 빠짐 없이 만들고 이 절차를 제대로 거쳤느냐를 점검하게 된다. 반면 경영 환경 상의 불확실성과 관련된 리스크는 해당 리스크를 발생시키는 요인들을 측정할 수 있는 지표(KRI : Key Risk Indicator)를 주기적으로 모니터링하여, 전략 방향의 수정이나 보완을 위한 의사결정의 기초 자료로 활용한다. 재난 성격의 리스크는 사전에 필요한 예방 활동에 대한 점검과 함께 피해 최소화를 위한 시나리오 플래닝의 수립과 운영에 중심을 맞춘다. 마지막으로 운영상의 리스크에 대해서는 주로 프로세스 상의 문제점을 파악하고 이를 개선하는 활동 중심으로 이루어지게 되므로, 기존의 혁신 활동과 통합하여 운영해도 큰 문제가 없을 것이다.

2. 리스크에 대한 구성원의 거부감

물론 리스크 관리를 위한 밑그림을 제대로 그리지 못한다는 점이 리스크 관리를 정착시키는 데 제일 큰 걸림돌로 작용한다. 그러나 사실 리스크 관리가 기업 내에 쉽게 연착륙되기 어려운 가장 커다란 원인은 구성원들이 ‘리스크’라는 단어에 대해 저항감을 가지고 있기 때문이다. 일단 자신이 맡고 있는 업무에 리스크가 존재한다고 하면, 마치 업무를 제대로 수행하지 못하기 때문에 문제가 있다는 식으로 받아 들이기 때문이다.

이는 결국 경영자들이 리스크 관리를 잘못 이해하고 있는 데서 비롯된다. 리스크 관리에 대한 가장 커다란 오해 중 하나는 리스크 관리를 제대로만 하면 모든 리스크가 봄 눈 녹듯 사라질 것이라는 생각이다. 반대로 말하자면 기업의 리스크는 관리를 제대로 하지 않았기 때문에 존재한다고 믿는 것이다.

그러나 환율의 변동이나 원자재 가격의 상승 등과 같은 리스크를 제대로 관리한다고 해서 없어지지는 않는다. 오히려 리스크 관리를 체계적으로 수행할 자신만 있다면, 더 높은 수준의 리스크라도 받아 들일 수 있다. 대부분의 경영자들이 경쟁 기업보다 더 큰 리스크를 부담할 때에야 비로소 초과 이윤을 얻을 수 있게 된다는 명제는 잘 알고 있으면서도, 리스크 관리에 대해서는 의외로 보수적인 태도를 가지고 있는 것이 문제의 시작이다.

● 따스한 햇볕으로 닫힌 마음을 열어야

리스크 관리의 핵심은 부분적으로 관리하던 리스크를 전사 차원에서 통합 관리하는 것이고, 사후 대응 위주의 리스크 관리를 사전 예방 중심으로 전환하는 것이다. 이를 위해서는 먼저 구성원들이 기업 내에 잠재해 있는 리스크에 대해 열린 태도를 가져야만 한다. 그러나 혼자만 혹은 부서 내에서만 인지하고 있던 리스크를 전사에 공개하고, 리스크가 현실화되어 손실을 입을 수 있는 가능성을 사전에 자발적으로 보고하기란 결코 쉽지 않은 일이다.

예컨대 자신이 발의하여 여러 해 동안 진행되는 투자 프로젝트가 있다고 하자. 프로젝트 도중에 경영 환경의 변화로 인해 해당 투자안이 실패로 돌아갈 수 있는 가능성을 발견한 경우 가벼운 마음으로 경영진에 보고할 수 있을까? 사전에 그와 같은 문제를 미처 예상하지 못했다는 문책을 듣는 게 두려워, 사전에 보고되지 않은 채 프로젝트는 계속 진행되고 나중에 더 큰 손실로 이어지는 경우가 보다 보편적인 현상이다.

따라서 변화의 핵심은 역시 경영진이 되어야 한다. 경영진이 리스크를 사전에 인지하고 이를 공유할 수 있는 분위기를 마련해 주지 않는 한, 제대로 된 리스크 관리는 요원할 수밖에 없다. 잠재되어 있는 리스크를 한 발 앞서 찾아내고 문을 열어 모든 이들과 함께 공유하는 문화를 자리 잡게 하기 위해서는, 문책보다는 칭찬을 앞세우는 햇볕 정책이 필수적이다.

월마트의 리스크 관리 프로세스의 핵심인 리스크 워크샵도 구성원들이 기업 내부의 리스크에 대해 허심탄회하게 논의한다는 사실을 전제로 하고 있다. 그리고 여기에는 변화에 자유로우며(Open to Change) 자존심을 낮추는(Set Your Ego Aside) 월마트의 기업 문화가 리스크 관리를 정착시키는 데 큰 도움을 주었다. 월마트의 리스크 관리 체계를 벤치마킹해서 리스크 워크샵을 도입하더라도, 리스크에 대해 흔쾌히 터놓을 수 있는 분위기가 마련되어 있지 않으면 아무런 효과를 볼 수 없는 이유가 바로 여기에 있다.

● 성과 평가 시스템과의 역할 구분을 명확히 해야

리스크에 대해 부정적인 시각을 가지는 것이 구성원들의 평가와 보상에 따르는 두려움 때문이라면, 양자의 관계를 명확히 하는 것도 필요하다. 특히 구성원들은 운영상의 리스크에 대해서 쉽게 받아 들이지 않으려는 경향이 강하다. 결국은 해당 리스크가 자신의 목을 죄는 부메랑이 될 것이라고 판단하기 때문이다.
이와 같은 문제를 극복하고 실행력을 높이기 위하여 선진 기업들은 성과 평가 시스템과 리스크 관리를 통합하려는 시도를 하고 있다. 외부 경영 환경 변화를 측정하는 지표는 순수한 KRI로 관리할 수 있지만, 내부 운영상의 리스크를 측정하는 KRI는 기존의 성과 평가 시스템과 중복될 수 있기 때문이다. 따라서 후자의 경우 각 리스크별 대응 방안을 MBO(목표 관리 : Management by Objectives) 형태로 구성하여, KMI (Key Mitigation Indicator)로 표현하기도 한다.

이처럼 KMI를 도입하는 것은 리스크별 대응 방안을 누가 수행할 것인지, 리스크 담당자(Risk Owner)를 지정하여 그 책임을 명확히 하자는 데 있다. 이를 위해서는 해당 리스크 담당자가 실질적인 권한을 보유하고 있어야 함은 물론이다. 권한도 없는 구성원에게 책임만 부여해 주는 것은 반발로 이어지게 된다.

● 기업 지배구조의 정비도 필수

리스크 관리란 보고 싶지 않은 현실을 그려 보고, 이에 대한 대비를 어떻게 할 것인가를 논의하는 것이다. 즉 계획 수립이나 행동 그리고 이에 대한 모니터링의 역할이 한 사람이나 한 부서에 동시에 부여되기 때문에, 자신이 한 행동을 다시 한 번 부정해야 하는 자기 모순이 발생할 수밖에 없다. 따라서 아무리 리스크에 대해 열린 논의를 할 수 있는 분위기가 형성된다 하더라도, 제 3자의 견제가 없이는 한계를 지닐 수밖에 없다. 결국 제대로 된 지배구조를 갖추는 것이 중요한 것이다.

지배구조의 정비가 필요한 또 하나의 이유는 리스크 관리가 경영진의 독단을 막기 위한 유효한 장치가 되어야 하기 때문이다. 리스크 관리는 단지 실무자가 관리하는 리스크만을 대상으로 하는 것이 아니다. 실무자가 다루는 리스크의 범위는 제한적이지만, 경영진의 잘못된 의사결정이나 도덕적 해이는 매우 큰 파장을 몰고 올 수밖에 없다. 따라서 경영자와는 독립적인 위치에서 적절히 견제할 수 있는 리스크 관리 시스템을 갖추어야 한다.

생활용품과 식품 사업을 하고 있는 다국적 기업 유니레버는 전사 리스크 위원회(Corporate Risk Committee)를 중심으로 리스크를 관리하고 있다. 전사 리스크 위원회는 경영 위원회와 감사 위원회에 리스크 관리 활동을 보고하여 이사회와 CEO가 적절한 견제를 통해 효과적으로 리스크 관리를 수행할 수 있도록 돕고 있다. 또한 아래로는 각 사업부별 리스크 위원회에 대한 관리•감독을 실시하고 있다(<그림> 참조).

3. KRI의 효과성에 대한 회의

우리 나라 기업들은 선진 기업들이 도입하여 효과를 거둔 경영 기법이라면 너도 나도 유행처럼 도입하는 경향이 있다. 리스크 관리 역시 이와 같은 비판에서 자유로울 수 없다. 일단 의욕적으로 리스크 관리를 시작한 기업들도 시작할 때 뿐이고, 다시 매너리즘에 빠져 버릴 가능성이 있다. 그 가장 커다란 원인으로는 KRI의 효과성에 대해 구성원들이 확신을 갖지 못하기 때문이다.

보통 리스크 관리 프로젝트를 시작하는 상황에서는 각각의 리스크 관리 현황에 대해 심도 깊은 분석을 통해 무엇이 얼마나 문제인지 드러내는 과정을 거치게 된다. 이로 인해 많은 구성원들이 리스크 관리에 관심도 보이고 향후 벌어질 작업에 기대도 가진다. 그러나 막상 리스크 관리가 KRI 모니터링을 중심으로 이루어지게 되면, 구성원들은 다소 지루해하는 모습을 보인다. 어디에 어떻게 쓰이는지도 모르는 지표를 주기적으로 관리해야 하는 것이 답답하게 느껴지는 것이다.

● KRI는 Follow-up을 통해 갈고 다듬어야

KRI의 유효성은 단기간 내에 확인하기 어려운 것이 당연하다. KRI는 선행성에 초점을 두고 도출하기 마련이지만, 해당 리스크와의 인과관계를 정확히 규명하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 또한 리스크 발생 가능성을 알려 주는 KRI의 경보 기준 또한 어느 수준에 두어야 하는지를 사전적으로 파악하기 어렵다. 게다가 앞에서 지적했듯이 리스크 담당자들이 리스크에 대한 부담을 가지고 있기 때문에, 기준 설정시 여유(Slack)를 두려는 경향도 있다.

따라서 제대로 된 리스크 관리를 정착시키기 위해서는 KRI 지표에 대한 지속적인 업그레이드가 필수적이다. 만일 KRI가 위험 수준에 놓여 있지 않은데도 리스크가 현실화되는 일이 계속된다면, KRI와 리스크 사이에 인과관계를 다시 한 번 살펴 보거나 경보 기준의 적정성을 재검토해야 한다.

● KRI는 정확성보다 적시성이 관건

또한 기업 내부에서 얻을 수 있는 지표의 경우 정확한 값을 얻을 수 있지만, 고객•시장 혹은 경쟁사와 관련된 지표에 대해서는 정확성을 담보할 수 없다. 그러나 구성원들은 일단 상부에 보고하는 지표의 경우 정확한 값이 아니면 허위 보고라는 생각에, 정확성에 대해 부담을 가지기도 하고 시간과 노력을 지나치게 많이 들이는 경우가 있다.

리스크 관리의 본질은 경영 환경 변화의 트렌드를 남보다 한 발 앞서 읽고 이를 기업 경영에 반영하겠다는 것이다. 이와 같은 의미에서 KRI는 경영 환경이 전략을 수립할 때 예상했던 것과는 반대로 움직이는 것은 아닌지 혹은 예상보다 빨리 혹은 더디게 바뀌는 것은 아닌지를 제 때에 알려 줄 수 있어야 한다. KRI 관리의 목적은 환경 변화의 징후를 사전적으로 살펴 보기 위함이지, 한 치도 틀리지 않는 데이터를 요구하는 것이 아니다. 이미 언론에서 보도할 정도라면 기업 경영에는 별 의미가 없는 것이다.

따라서 구성원들이 쉽게 접할 수 없는 정보라면, 다소 정확성이 떨어지더라도 제 때에 획득하는 것이 중요하다. 정확한 정보는 징후가 보일 때 자원을 집중 투입해서 얻어 오더라도 늦지 않다. 정확성은 양보할 수 있지만, 적시성은 결코 양보할 수 없는 것이다.

얼핏 리스크 관리는 마음만 먹으면 쉽게 도입할 수 있는 기술적인(Technical) 시스템처럼 보이지만, 기업에 적용하기 위해서는 여러가지 민감한 이슈들이 자리 잡고 있다. 따라서 경영자들이 세심한 주의를 기울이지 않으면 본래의 목적을 달성하기 어려워진다. 결국 리스크 관리도 운용의 묘가 중요한 것이다. <끝>

지상담병(紙上談兵)

Wed, 17 May 2006 08:35:59 +0900

지상담병(紙上談兵)

: 종이 위에서 병법을 말한다는 뜻
/ 이론에만 밝을 뿐 실제적인 지식은 없는 경우

전국시대 조(趙)나라에 조괄(趙括)이라는 사람이 있었다.
그는 아버지가 유명한 대장 조사(趙奢)였으며,
조사의 그늘에 있으면서 수많은 병법서를 읽어 병법에 능통했다.
그런데 조사는 아들에게 병권을 조금도 이양하지 않았다.
그러자 조사의 아내는 어찌하여 아들을 홀대하는냐고 묻자,
조사는 이렇게 말하는 것이었다.

'군대를 다스리는 것은 국가의 존망과 관련된 일이거늘,
그놈은 이일을 너무 가볍게 생각하고 있으니,
만일 그에게 병권을 주면 조나라를 망하게 할 것이오.'
그 후에 조사는 세상을 떠나게 되었다.

얼마 후에 진(秦)나라가 공격해 오자, 조정에서는 마땅한 인물을
고르다가 결국 조괄을 대장으로 삼았다.
조괄의 어머니는 조정으로 달려가 조괄은 대장의 그릇이 못되니
철회해 달라고 간청했고, 그 당시 재상이던 인상여(藺相如)도
간언했으나 효왕(孝王)은 듣지 않았다.

조괄은 자신만만하게 싸움에 나섰으나 결국 전사하고 말았고,
그의 군대 역시 몰살당하였다.

- 사기(史記) 염파 인상여전 -

※학창시절 배우고 부르던 노래

Fri, 24 Mar 2006 23:09:09 +0900

**중학교 가창전곡 - 플래시 자료**

가을편지	강원도아리랑	검은고양이네로	경복궁 타령	고별의 노래
고향생각	고향집	과일이야기	군밤타령	그네
그리운 강남	그집앞	금강에 살으리랏다	기다리는 마음	기러기
깊은 우정	꽃분네야	꽃의 계절	꿈속의 고향	나그네의 노래
나물 타령	나의 벗	나의 친구	내가 탄 마차는	내 강산의 노래
내 고향	내 어머니	너영나영	노랑새	노래는 즐겁다
농부가	농악	눈길	눈 온 날에	늴리리야
대금소리	도나도나	도라지꽃	도래춤	동무생각
동창이 밝았느냐	들놀이	들장미	땅위의 기쁨	라쿠카라차
로렐라이	로망스	록키의 봄	매기의 추억	목동의 노래
몽금포 타령	무궁화	무지개	별	별을 보고
밀양아리랑
배가 떠나네	백조의 호수	뱃노래	백조의 호수	뱃노래
보리밭	보리수	봄(이성복)	봄(독일민요)	봄노래
봄바람	봄빛 속에서	봄이 오면	봄처녀	봉숭아
부끄러움	부채춤	북치는 소년	불어라 봄바람	브람스 왈츠
브리넬리	뻐꾹 왈츠	사공의 노래	사랑가	사랑으로
사이드바이사이	산골짝의 등불	산노을	산도깨비	산위에서
산촌	산타루치아	산호의생명체들	상주 모심기	새봄
새야 새야	새쫒는 소리	새타령	성불사의 밤	성자들의행진
소나무	숭어	스와니 강	신고산 타령	아! 가을인가
아름다운나의벗	아름다운방울소리	아름다운베르네	아름다운 아침	아리랑
아침
아카시아 꽃	알로하오에	애니로리	어머니의 사랑	어머니의 마음
어여쁜 장미	얼굴	에델바이스	여자의 마음	여행자
연가	오! 이 기쁨	오돌또기	오 수재너	오월
옹헤야	우리에게평화를	울산아가씨	위풍당당행진곡	육칠월 흐린날
자연에게	자장가(모차)	자장가(슈베)	자장가(이흥렬)	자장가(김대현)
자진강강술래	자진농부가	작은세상	잘있거라내고향	저못가의삽살개
정선 아리랑	제비	종소리	중학생의 꿈	즉흥환상곡
즐거운 나의집	즐거운 봄	진도아리랑	징글벨	춤추는 소녀
친구에게	카프리 섬	크시코스의우편마차	콩꺽자 콩꺽자	콩새야 팥새야
쾌지나칭칭나네	타령	파리를 떠나서	푸른목장	푸른열매
푸른옷소매	풍년가	피크닉 노래	한강수 타령	한 오백 년
할아버지시계	해녀소리	행진	홍하의 골짜기	흐르는시냇물
희망의 속삭임	꿈꾸는삶

::: 만약 플래시 화면이 정상적으로 뜨지 않으면 잠시 기다린 후 주소창에 커서를 옮기고 엔터를 누르세요.

(즉, 다운 받는 동안 잠시 기다리시고 새로고침 합니다.)

**고등학교 가창곡 전곡수록 - 플래시 자료**

가고파	고향	고향의 노래	곤돌리곤돌라	그대있는곳까지
그대를 사랑해	그대 있음에	그리운 금강산	그리운 마음	그리워
그린 슬리브	꽃	꽃의 계절	꽃의 속삭임	꿈을 따라서
나를 울게 내버려두오	나물캐는처녀	나의 길	남 촌	내 사랑 보니
내슬픔사라져라	노래의날개위에	눈	니나	돌아오라소렌토로
동심초	동창이밝았느냐	떠나가는배	또한송이의모란	라세레나타
라 노비아	렛 잇 비미	마리아 마리	마음으로그리는	망향
물망초	뱃노래	보리밭	봄의 자욱	봄의 왈츠
봄이 오는 소리	붕가완 솔로	비로봉	비목	빠알간 석류
사 랑	사랑의 꿈	사랑의 인사	사랑의 찬가	사랑하는아버지
사월의 노래	산	산노을	산촌	생명의 양식
석굴암	선구자	설악산아	세레나데(슈베)	세상 높은 곳에
솔베이그의노래	샹젤리제	아름다운 5월	아름다운 강산	아름다운달이여
아름다운베르네	아 목동아	아베마리아	어머니	어부사
언덕에서	여름날	옛날은가고없어도	옛 이야기	오 나의 태양
왈츠	월정명	음악에	이삭대엽	이제는못날으리
참대밭	청산에 살리라	추심	추억	축배의 노래
클레멘타인	투우사의 노래	파랑새	하바나길라	향
호롱불	황혼의 노래	희망의 나라로	꿈꾸는삶	방송 듣기

삼국지의 리더십론, 바람직한 경영참모의 행동규범

Tue, 21 Mar 2006 15:27:18 +0900

현대경제연구원
New Management Strategy
2006. 02. 24.
NMS 06-02
NEW MANAGEMENT STRATEGY

1. 三國志의 리더십論
- 漁父(曹操)형 매니지먼트, 정원사(劉備)형 매니지먼트 -

삼국지를 보면 조조(曹操)와 유비(劉備)라는 두 영웅이 나오는 데 양자 간에는 서로 대비되는 리더십을 발견할 수 있음. 조조는 부하를 하나의 도구로만 생각하고 댓가(비용)를 지불함으로써 부하의 충성심을 얻고자 했으나 실패하였음. 반면 유비는 자애를 바탕으로 한 인간 본위 리더십을 발휘, 자신의 사후에도 가신들의 충성을 받을 수 있었음. 따라서 조조의 리더십은 漁父와 같이 주어진 도구들을 가지고 어떻게 어획량을 늘릴 수 있을까를 고민하는 ‘漁父형 매니지먼트’라 할 수 있음. 반면, 유비의 리더십은 정원사가 과실수가 열매를 맺을 때까지 돌봄으로써 과실을 얻듯이 부하들을 사랑하고 뒷바라지함으로써 성공으로 이끄는 ‘정원사형 매니지먼트’라 할 수 있음.

○ 漁父(曹操)형 매니지먼트

- 의미: 漁父(曹操)형 매니지먼트란 주어진 도구(비용)를 사용하여 얼마나 많은 고기를 낚을 것인가(富의 획득)란 목적만을 추구하는 매니지먼트임

- 특징: 漁父(曹操)형 매니지먼트의 특징은 수단과 비용을 중시하고 위선적인 이중 척도를 활용할 뿐만 아니라 부하의 충성을 경시함으로써 단기적인 경영성과를 얻어 내는 장점은 있으나, 상하 간에 진정한 신뢰 관계가 성립되지 않아 지속적인 경영성과를 얻기가 어려움

ㆍ수단과 비용 중시: 관우(關羽)를 손에 넣은 조조가 그의 무예(수단)를 중시하여 장군에 봉하고 금은보화와 적토마 등(비용)을 주었음에도 불구하고 결국 신뢰를 중시하는 관우의 마음을 얻지 못함
ㆍ부하의 충성을 경시: 순혹(筍或, 조조의 성장기의 최고 공신)은 조조가 위왕(魏王)이 되려했을 때 이를 만류하고 天子를 위왕으로 봉하여 국가 일등공신이 되길 권유함. 그러나 성급하고 포악한 조조가 이를 받아들이지 않자 순혹은 군사전략 서류 모두를 태우고 결국 자살함
ㆍ위선적 이중 척도 활용: 조조는 실행력을 높이는 수단으로 모든 군사전략에 법치주의를 도입하였음. 그러나 종종 자신의 명령에 불복하는 신하라도 이용 가치가 있으면 활용하는 이중적인 인재 관리를 함

- 漁父형 매니지먼트의 결과

ㆍ조조의 리더십은 부하들을 주어진 도구로 간주하고 이를 활용하여 얼마나 많은 고기를 낚을 것인지에만 고민하는 漁父형 매니지먼트임
ㆍ그 결과, 漁父형 리더는 인간을 자본 또는 비용으로만 생각하기 때문에 부하의 진정한 충성심을 얻을 수 없음

○ 정원사(劉備)형 매니지먼트

- 의미: 정원사(劉備)형 매니지먼트는 자애를 통한 인본주의를 바탕으로 조직 구성원들의 성장을 통해 富를 창조하는 매니지먼트임

- 특징: 정원사(劉備)형 매니지먼트의 특징은 신의를 중시하고, 인본주의를 실현하며, 일관된 자애를 통한 조직 관리를 기본으로 함

ㆍ信義 중시: 유비는 조조가 효심이 깊은 서서(徐庶, 유비의 부하로 뛰어난 전략가)를 손에 넣고자 문서를 위조하여 어머니가 계시는 자신의 영지로 오게끔 꾀한다는 사실을 알면서도 신의를 존중하여 서서를 낙향시킴
ㆍ인본주의 리더십: 유비가 서서를 보낸 까닭은 만약 서서를 보내지 않으면 포악한 조조가 서서의 어머니를 살해할 것이 당연하고 이를 대신하여 자신이 서서를 부하로 활용하는 것이 되니 이는 부모와 자식의 인연을 끊을 뿐 아니라 道義, 義理, 人情에 어긋나기 때문임
ㆍ일관된 자애를 통한 조직 관리: 유비는 관우, 장비와 함께 연회를 열고 의형제를 맺은 ‘도원결의(桃園結義)’를 통해 이 두 사람으로부터 영원한 충성심을 얻었음. 또한 삼고초려 등을 통해 제갈량을 영입하고 그를 신의와 극진함으로 대함

- 정원사형 매니지먼트의 결과

ㆍ劉備의 가신들은 그의 생전 뿐 아니라 사후에도 劉備 일가의 성공을 위해 헌신적인 충성을 바 쳤음
ㆍ이는 劉備가 부하들에게 무대의 주인공 자리를 주고 대신 그들의 성장을 지켜보고, 뒷바라지하는 자애에 충만한 인본주의 리더십을 일관되게 발휘했기 때문임

○ 漁父(曹操)형 매니지먼트와 정원사(劉備)형 매니지먼트의 시사점

- 최근 기업의 사회적 책임이 중시되고 있는 가운데 기업인이 사회로부터 존경받고, 종업원의 충성을 바탕으로 지속적인 경영 성공을 이루어가기 위해서는 정원사형 매니지먼트의 실천이 필요함

ㆍ바람직한 기업 경영의 목적: 경영자는 정원사처럼 기업과 종업원들을 가꾸고 육성하여, 지속적인 과실을 맺도록 노력하는 것이 중요함
ㆍ바람직한 리더십: 부하 직원들을 주어진 도구로만 인식하기보다는 동등한 인격체로서 대하며, 서로 간의 신뢰와 존중의 관계를 맺는 것이 필요함

2. 바람직한 경영 참모의 행동 규범

CEO들은 항상 중립적인 정보를 필요로 하며, 듣기 거북한 사실을 들어야 하고, 비판받기 쉬운 입장에 있음. 때문에 CEO들은 자신감 상실에 빠져들기도 쉬움. 결국 CEO들은 누구보다 신뢰할 수 있는 프로 참모를 얻고자 원함. 따라서 참모들은 충성심 딜레마, 커뮤니케이션 딜레마 등 각종 딜레마를 극복하여, CEO의 동료로서 임무를 충실히 수행할 수 있어야 함.

○ 기업 경영자로서 CEO가 직면한 5가지 입장

- CEO는 기업 경영자로서 항상 중립적인 정보를 원하고 있으며, 듣기 거북한 사실을 들어야만 하고, 가장 비판 받기 쉬운 입장에 있기 때문에 사내에서 자신감 상실에 빠질 위험이 가장 높음. 때문에 CEO는 늘 신뢰할만한 참모를 확보하고자 갈망하고 있음

- CEO는 항상 중립적인 정보를 필요로 함
ㆍCEO는 모든 사안에 대한 최종 의사 결정자이기 때문에 공정한 의사결정을 위해 항상 개인의 편견이 배제된 중립적인 정보를 원함

- CEO는 듣기에 거북한 사실을 들어야 함
ㆍCEO의 앞에서는 누구나가 保身하기에 급급하여 불편한 이야기는 피하는 경향이 있으나, CEO는 누구보다도 듣기 거북한 사실에 대해 듣고 이를 개선해나가야 함

- CEO들은 누구보다도 비판 받기 쉬운 입장에 있음
ㆍCEO들은 직무상 필연적으로 분노, 불평불만의 대상이 될 뿐 아니라 때로는 견디기 어려운 굴욕적인 취급을 받기 쉬움

- CEO는 사내에서 자신감 상실에 빠질 위험이 가장 높음
ㆍCEO들은 중립적인 정보의 부족, 잘못된 사실에 대한 개선 책임, 일상적인 비판 때문에 자신감 상실에 빠질 위험이 사내에서 가장 높음

- CEO는 신뢰할만한 참모를 원함
ㆍ따라서, CEO는 신뢰할 수 있는 프로참모를 확보하고자 갈망하고 있음

○ 참모가 직면하게 되는 6가지 딜레마

- 참모가 그 역할을 수행함에 있어서 빠지기 쉬운 딜레마로는 충성심 딜레마, 커뮤니케이션 딜레마, 인사 평가 딜레마, 과잉 일체감 딜레마, 야심딜레마, 우정 딜레마 등이 있음

- 충성심 딜레마
ㆍ최근 예를 들어 CEO의 재직 기간 단기화, 이사회 권한 강화, 주주 발언력 강화 등에 의해 CEO의 권력과 자율성이 약화되고 있음
ㆍ이로 인해 CEO를 위함이 곧 회사를 위함이라는 등식의 성립이 곤란하게 되어, 많은 경영 참모들은 종종 회사와 CEO 가운데 어디에 충성할지 난관에 봉착하게 됨

- 커뮤니케이션 딜레마
ㆍ참모는 CEO에게 경영 전반에 관한 객관적이고 정확한 정보를 제공하여 CEO가 경영 현황 전체를 조망하고 조율하도록 해야 함
ㆍ그러나 사원들에 대한 배려와 자신에 대한 부정적인 소문 등에 의한 우려로 참모 본연의 커뮤니케이션 기능이 왜곡될 수 있음

- 인사 평가 딜레마
ㆍ참모들은 최종 의사 결정자인 CEO가 공정한 인사 평가를 내릴 수 있도록 자료를 제공해야 함
ㆍ그러나 상당수의 참모들은 자기 이해관계에 따라 정보를 제공하려는 유혹을 받게 됨

- 과잉 일체감 딜레마
ㆍCEO와 밀접하게 되면 될 수록 조직으로부터 고립되어 사고방식마저 닮아가게 됨. 따라서 CEO와 참모의 과잉 일체감이 발생할 수 있고, 이로 인해 객관성을 상실할 수 있음

- 야심 딜레마
ㆍ사내 참모들은 종종 더 높은 지위를 얻고자하는 야심을 가지게 될 수 있음
ㆍ결국 사내 참모는 이로 인해 발생되는 겸손함 부족 때문에 스스로 본연의 의무를 더 이상 수행할 수 없게 됨

- 우정 딜레마
ㆍCEO와의 친밀한 관계 때문에 CEO와 우정의 관계가 형성될 수 있음
ㆍ이로 인해 친구가 아니라 참모이길 원하는 CEO의 입장과 배치되어 참모로서의 가치가 상실됨

○ CEO에게 도움을 줄 수 있는 의사 소통법

- 유능한 참모들은 6가지 딜레마를 회피하면서 효과적인 의사소통 방법을 활용해야 함

- 사안에 대한 핵심을 제시하라!

ㆍCEO는 긴 강의를 들을 시간도 없으며, 설령 시간이 있더라도 끝까지 들을 수 있는 참을성도 없음
ㆍ따라서 CEO가 원하는 것은 리포트로 정리된 자세한 내용이 아니라 현안에 대한 핵심 내용임

- CEO가 쉽게 이해하도록 하라!

ㆍ참모는 나무 한 그루 한 그루를 보고 숲을 만들지만 CEO는 숲을 보고 검토하므로, 참모는 방대한 소재를 통합하여 전체상을 CEO에게 보여줘야 함
ㆍ즉, 참모의 역할은 CEO가 사업에 대한 의의나 실질적인 사업 응용 방법을 이해하도록 도와주는 것임

- CEO가 정보를 이해하는 수단을 파악하라!

ㆍCEO들은 프리젠테이션, 서면 보고, 개인적인 대화 등 선호하는 커뮤니케이션 방법 제각각이므로 이를 파악하고 이를 충족시켜 주어야 함

- CEO의 표현 방법을 모방하라!

ㆍCEO마다 자신의 지적 수준과 경력에 따라 사용하는 언어 습관이 다름
ㆍ따라서 CEO의 출신 배경에 대한 이해, 표현 방법의 모방 등을 통해 보다 효과적으로 참모 역할을 수행할 수 있도록 해야 함

- CEO와의 대화는 동료와의 대화라 생각하라!

ㆍCEO의 참모는 계층 조직에 있어서 CEO와 경영 현안에 대해 논의하고 CEO가 정당한 의사결정을 할 수 있도록 하는 조력자임
ㆍ따라서 CEO의 참모는 CEO와 동등하지는 않지만 업무상 일방적인 종속관계는 아님
ㆍ참모는 CEO와 접할 때 솔직함, 자연스러운 몸가짐, 너무 과하지 않을 정도의 존경심을 가져야 할 것임

- 모든 커뮤니케이션은 CEO의 스케줄에 맞추라!

ㆍCEO에게 회의 하루 전에 회의 자료를 제공하는 것은 사려가 없는 처사임
ㆍ따라서 참모는 적어도 회의 일주일 전에 CEO의 스케줄을 파악하고 CEO가 회의 자료를 읽을 수 있는 시간에 맞춰 제공해야 함

- CEO의 진솔한 대화 상대가 되라!

ㆍCEO의 모든 언동은 CEO 뿐 아니라 회사의 이미지에 결정적인 영향을 미치기 때문에, CEO의 언동이 극단적으로 조심성을 띄게 되나 CEO에게도 자신의 본연의 모습을 이야기 할 수 있는 상대가 필요함
ㆍ따라서 CEO와 가장 가까운 참모는 CEO가 자신의 내면을 이야기할 수 있는 진솔한 대화 상대가 되도록 노력해야 할 것임 바삼

9988234 , 7 up & 1-10-100-1000-10000

Tue, 21 Mar 2006 14:54:34 +0900

지난 年末 부터 나이 든 사람들 사이에 회자되는 말이 있다.

바로 9988234 와

7 - Up 및

1 - 10 - 100 - 1000 - 10000 의 원칙을 지키라는 것이다.

이를 다른 말로 표현하면 ' 나이 들어 대접을 받을려면 반듯이 지켜야 하는 원칙'이라는 것이다.

(1)먼저 '9988234' 원칙을 보자

지난 1월에 작고한 小岡閔寬植 전 대한체육회장의 죽음과 함께 세인들의 화제에 올랐던 이 말은 시사하는 바가 참으로 크다고 볼 수 있다.

소강선생은 99세는 아니지만 정계,관계,체육계 요직을 두루 역임하면서 88세까지 건강하게 살았으며, 죽기 전날에도 지인들과 테니스를 잠시 즐기고 밤사이 자는 잠에 마치 깊은 잠에 빠진듯이 죽었으니 天福을 타고 난 참으로 복 받은 분이다.

이 분의 경우처럼만 된다면 더없이 좋겠지만, 대부분의 경우는 그렇지 못하다.암.치매.당뇨 등으로 고통받다가 재산 다 날리고 자식들 고생을 잔뜩 시킨 뒤 세상을 떠나기 때문에 최근에는 고통없이 세상을 떠나게 해 달라고 기도를 하는 사람들도 있고 또 품위있는 죽음을 연구하는 학회도 있다고 한다.

그래서 나온 말이 ' 9988234 '다

즉 '구십구세까지 팔팔하게 살고 이틀만 앓다가 사흘째 되는 날 죽는 것이 가장 행복한 인생'이라는 뜻이다.

(2) 그 다음에 나온 것이 7업 비결이다.

즉 편안하게 잘 죽는 것 못지않게 중요한 것으로 품위있고 고상하게 늙어 가는 일이다.

직위나 돈이 노년의 품위를 보장해 주지는 않는다. 누릴만큼 누렸으나 老醜에서 벗어나지 못하는 이가 있는 반면에 과거에 연연하지 않으면서 無慾과 깔끔한 자기관리로 보기만해도 절로 고개가 숙여지는 이가 있는 것이다.

세상의 모든 이치가 그렇듯이 ' 존경받는 노후'를 위해서는 나름대로의 끝없는 투자와 훈련이 필요한데, 그것이 바로 7up 비결이라는 것이다. 노녀의 삶을 업그레이드 시켜주는 청량음료 같은 지혜라는 의미에서 ' 세븐 업(7 - Up)' 이라고 불린다.

ㄱ. 첫째, Clean Up이다. 나이가 들수록 집과 환경을 모두 깨끗이 해야한다. 분기별로 주변을 정리 정돈하고, 자신에게 필요없는 물건들을 과감하게 덜어내면서, 그 중 귀중품이나 패물은 유산으로 남기지 말고 살아 생전에 선물로 주는 것이 효과작이고 받는 이의 고마움도 배가된다는 것이다.

ㄴ. 둘째,Dress Up이다. 항상 용모를 단정히 하여 구질 구질하다는 소리를 듣지 않도록 주의해야 한다는 것이다. 젊은 시절에는 아무 옷이나 입어도 태가 나기 때문에 괜찮지만, 나이가 들면 아무리 비싼 옷을 입어도 좀처럼 태가 나지 않는다는 사실을 항상 기억하고 있어야 한다는 점이다.

ㄷ, 셋째,Shut Up이다. 말하기 보다는 듣기를 많이 해야 한다는 것이다. 노인의 장광설과 훈수는 모임의 분위기를 망치고 사람들을 지치게 만든다. 말 대신 박수를 많이 쳐 주는 것이 환영받는 비결이라는 것이다.

ㄹ, 넷째,Show Up이다.회의나 모임에 부지런히 참석하라는 것이다. 집에만 칩거하며 대외 활동을 기피하면 정신과 육체가 모두 병든다.동창회나 향우회 및 옛 직장 동료 모임 등 익숙한 모임 보다는 새로운 사람들과 만나는 이색 모임이 더욱 더 좋다고 한다.

ㅁ, 다섯째, Cheer Up이다. 언제나 밝고 유쾌한 분위기를 유지하도록 해야 한다는 것이다.지혜롭고 활달한 노인은 주변을 활기차게 만든다. 짧으면서도 곰삭은 지혜의 말에다 독창적인 유머 몇 가지를 곁들이는 것이 금상첨화라는 것이다.

ㅂ, 여섯째,Pay Up이다. 자기가 맡은 자가 몫은 모두 다 해야 한다는 점이다. 그것이 돈이든 일이든 간에. 그래서 ' 지깁은 열수록,입은 닫을수록 ' 대접을 받는다는 것이다. 그래야 우선 자신이 즐겁고, 가족과 아랫사람들로 부터 존경과 환영을 받게될 것이다.

ㅅ, 일곱째,Give Up이다. 7 -Up 중 가장 중요한 것으로서, 포기할 것은 과감하게 빨리 포기하라는 것이다. 이제껏 내 뜻대로 되지 않았던 세상만사와 부부 및 자식 문제가 어느 날 갑자기 기적처럼 변모하지는 않으므로 되지도 않을일로 속을 끓이면서 속상해 하고 또 속썩이느니 보다는 차라리 포기하는 것이 자신의 心身과 남은 여생을 편안하게 만들어 준다는 것이다.

(3) 이렇게 마음편하게 먹고 자기 가꾸기를 했다면,
이제 부터는 머리와 몸 운동을 해서 단련시켜야 長生不老한다는 것이다.

그것이 바로 '1 - 10 - 100 - 1000 - 10000 원칙'이다.
즉 하루에 한가지씩 좋은 일을 반듯이 하고,

하루에 10 사람을 만나고,

하루에 100자를 쓰고,

하루에 1000자를 읽으며,

하루에 10000보를 걸으라는 것이다.